主講人丨高宏濤

前言：

?本文聚焦于后疫情時代中國老年行業的最新挑戰與機遇。

以下內容為高宏濤先生的主題分享：

感謝AgeClub同事的邀請。我相信在座的都從事養老行業，包括想新進入養老行業的人以及開發商。關于養老的投入、營銷要如何處理，我有些經驗想和大家分享。

首先介紹我自己，我從事營銷20年，前15年在房地產領域，最近5年開始做養老。養老營銷對我個人的營銷生涯來說是一個非常大的挑戰，顛覆了我以前對地產或傳統營銷的認知。我曾經操盤過全國最貴的養老機構，其中押金達500萬以上，我們成交了6單。目前，復星康養在5個城市共有7個項目，其中我們在上海有三個CCRC社區，寧波有一個。

正文：

首先來講養老行業的營銷重點，我覺得疫情對于養老行業是個機會。入住率本身比較高的機構，在此期間獲得了不錯的收入。因為封閉式管理，所以收入非常穩定，它凸顯了養老機構經營的穩定性。但疫情對一些入住率不高，或還處于爬坡期的機構影響會比較大。

疫情期間，出現了一種局面——消費降級。花錢更謹慎，甚至出現了老人已在養老機構下訂單，因為其兒子在美國失業，要留錢給兒子而要求退訂。

消費降級引發的是消費升級。如果客戶消費比較謹慎，就會購買性價比更高的產品，其消費沖動發生了改變。以前可能隨便買東西，而現在更講究性價比。無印良品已申請破產保護，而優衣庫的生意蒸蒸日上。實際上優衣庫和無印良品都是日本經濟危機后出現的產物，在經濟危機的情況下，大家消費降級后，需要更好的產品、性價比更高的產品，優衣庫才在市場上取得了快速發展。

今年很多行業都做了一些轉變，剛才大家提到的企業微信，開會模式改為釘釘、微信會議等、CRM的數字化升級、消費者關系重構。再如海底撈的公關危機，部分漲價后馬上調回。

除此之外，產品的多樣性也發生了變化。最近我們觀察到了一些有趣的現象：深圳某餐飲企業疫情期間無法做生意，就改為做半成品。把廚師組織起來去切配、配料，送到客戶家里。實際上其營業額恢復到了60%。所以產品升級、搭建新平臺、重構消費者關系，是目前整個疫情下我們對養老營銷的思考。

提到客戶痛點，我們認為痛點這個詞在營銷上有偏差。痛點會伴隨客戶，但客戶不一定會馬上進行解決，往往痛點都伴隨很久。但對客戶來說，更愿意付費的是他的爽點，讓他付錢時很開心，有驚艷的效果；或者找到客戶的癢點，不去解決這個事情就無法正常的生活。

對此我們提出了以下思考：

目前關于養老營銷，不好賣或難度大，首先要反思自己的產品是否符合中國長者的需求；

如何解決客戶的差異化訴求；

很多養老銷售都借鑒地產的營銷邏輯、蓄客手段以及疫情間追加的線下溝通場景，但在養老這個場景本身該如何溝通和互動；

如何在各種擴張上實現快速復制和高強度蓄客。

我們看一下行業情況，行業痛點我覺得特別明確。從客戶的痛點上來說，大家都覺得中國老齡化結構很大、特性多、潛力非常大、一些中高端養老需求將發力。從目前市場看，右邊的是用戶現狀，中國民辦養老機構普遍入住率不高，一般為50~60%，能住到80~90%的很少。如何穿越這個相對較難的周期才是重中之重。

國家針對養老行業出臺了很多基于保底型的土地政策，而金融政策、法律法規方面并沒有相應的解決方案。我們看到一些房地產企業，特別是中小型房地產企業在試水養老產業失敗后，開始快速轉型。

我們對整個客源做了梳理。目前國內CCRC機構客戶群體75歲以上居多，平均為78~82歲，而國外傳統CCRC社區非常年輕。傳統意義上，我們將60歲以上的人群劃分為老年群體。而真正入住養老機構的是75歲以上人群，以上海為例，80歲以上人群僅占18.5%，因此，我們面對的客群并不廣闊。

我們對此做了劃分，目前強需求的客戶為75歲以上，80歲以上的老人更多會選擇入住護理機構。當然，有一些老人身體比較好，屬于自理型。在老人有一定的生活服務需求后，才會選擇入住養老機構。對老人而言，愿意支付較高的費用表明其有一定的需求。核心邏輯在于老人的活動能力下降，生活半徑較小，需依靠完整的社區服務和社區規劃。

目前市場成交周期較長的為65~75歲老人，他們的身體情況已經下降，經濟條件還不錯，但對是否現在入住養老機構、是否提前鎖定養老機構席位有著較大的困惑。目前來說，在我國沒有其它經濟方案補充的前提條件下，都依靠老人的退休工資來付費。

月費的高低是影響養老機構入住速率的重要因素。很多60~75歲的老人，70歲還在外旅游，這些客戶的身體狀況比較好，對養老機構的需求不高，所以不愿意付高額的費用入住養老機構。40~65歲是我們要開發的客群，他們有為父母置業的需求，也有為自己預留的需求。但這部分客群基本被泰康等險資所占領，它的付款方式比較靈活，20年的保單，每年付20萬，共付10年。

目前養老機構缺少金融“支付手段”。不難發現，養老機構的押金需要一次性支付，門檻相對較高，且入住率不高時，回報率不高，因此客戶對其的選擇概率不大。除此之外，45歲以下的人群基本有兒女，且對未來養老有所期望。他們認為照顧子女后再去照顧父母比較難，所以他們有鎖定養老機構席位的想法，但目前養老市場的狀況還很難吸引這類客戶群體進行投資。

右邊的小圖是上海退休金的大概情況。上海退休金基本劃為3檔：

· 公務員、退休的官員，退休金寬度為1~1.5萬元，大部分為1.2萬元左右；

· 體制內公務員，包括退休教師，退休金寬度為6500~7500元；

· 普通老百姓的退休金寬度為3000~4000元。

高知人群更能接受養老機構。他們的退休工資足以覆蓋養老機構的費用。而其他人即使有入住養老機構的想法，卻無法持續支付養老機構費用。在座的各位比較年輕，可以換工作，或通過投資獲得更多的收入。但對老人而言，特別是年紀偏大的老人，他們退休以后完全依靠退休金生活。因此他們對每個月的支付問題非常有考量，最好的模式是收費比他們的工資少，甚至還能有結余。

因此我們得出如下結論：

· 愿意入住CCRC的老人基本有著強烈的養老需求。自理，但活動能力下降、有一定風險、對服務依賴度較高；

· 目前養老消費的主力人群以老年人群體中的中產階級和中偏高階級為主，并非大家認為的高端客戶。

從我們的數據不難看出，純高端客群養老機構入住率很低，即使像泰康這樣的產品，其金字塔頂端的客群僅有1%。真正有經濟條件的家庭對養老機構的需求并不高，因為他們有太多解決辦法。例如：一個護工不夠請兩個，兩個不夠請三個。

月費是制約入住養老機構的主要問題。高知階層主要因其退休金較高，足以覆蓋養老機構費用。以上海為例，老人自行付費的比例為70%，子女付費30%，大部分老人不愿意讓子女承擔。原因有二：1.老人自身有能力付款；2.子女出錢會失去自主權。因此大部分老人在自己能負擔的情況下才入住養老機構。

這是我們擬出的養老機構客源成交模型。地產的產值足夠大，所以其整體配套產業和配套行業非常完整。但目前養老的總體產值并不高，一個項目一年賣七八億已經很好了。

養老行業的配套媒體較少，沒有直效媒體；

如果客戶想看養老機構，就要找這樣的媒體瀏覽，因此整體績效比不高

沒有面對客群的直銷渠道；

傳統養老渠道不匹配。

我們現在面臨著目標客群難以直達的問題。目前中國70歲左右的老人身體狀態很好，75歲開始逐漸下降，對養老機構的信任度逐漸上升。

為什么提到家庭關系的處理？例如：如果老人有三個子女，我們認為基本無法成交。因為老人在入住養老機構前需要處理好遺產，而三個子女很難達成共識。

客戶決策邏輯：除非是護理型老人，對護理要求非常高，則有剛性需求。而護理型老人往往是子女而非老人做決策，因此其決策速度快。前面提到了CCRC面臨的主要是中高端客群而非純高端客群。純高端客群往往是當老人需要醫療護理時，才會選擇去養老機構。在需要醫療支持、設備支持、人員支持時才會選擇入住高端養老機構。但這個客群不廣泛，且在最后階段才會選擇養老機構。

目前銷售模式較多，教育成本高，老人了解到的信息復雜。并且決策周期較長，參與者多、沒有有效的金融解決方案。至于穩定運營和持續銷售部分，例如：持續銷售——老帶新，其運營穩定性要好。

關于解決方案，首先要提到策略轉化問題。曾經我在崇明島做養老地產項目，很多人說我做的不是養老而是地產。后來我做機構類銷售，被告知做養老不是賣房子而是賣服務。最后，我發現老人不會為大理石地面或高端建材標準買單，他們更關心舒適性和符合自身的配套服務。

第二，養老機構不是賣服務或醫療。醫療是一個非常寬泛的話題，而服務無法量化。這里有一個誤區。養老機構會用地產的邏輯賣會員或服務，例如：家電配置、裝修價值、綠化價值等。在和客戶解釋的時候會提到自身服務的優勢與數量。對于客戶而言，客戶認為他所支付的費用包含了這些服務，沒有必要再多花錢。剛剛所提的醫療同理，最后會導致客戶入住以后不愿意再多花錢，反而會思考你所提供的是否值他們所支付的費用。

我們發現養老不是賣空間、配套、服務、醫療，而是家庭的養老解決方案。這個解決方案包含很多，有空間、金融、醫療養生、生活消費等。養老的消費角色是典型的b to c to c，只有子女端和老人端都認可，才能完成銷售。因此養老所提供的不是單純的某一種服務或物理空間。我認為養老機構的物理空間、公區不宜過大。老人在家不運動、寫字，不會因為大公區而開始運動、寫字，這兩者并無直接關系。

我們給客戶提供的是一個完整的解決方案，是一個具備更高性價比、對家庭產生好處的方案。我們以幸福家庭養老解決方案去和客戶溝通，之后在做相關的金融、生活消費的解決與延伸。

從策略上講，我們做了相應的調整。左圖是一個對比：80歲以上的老人，服務需求比例占80%，他需要生活服務、醫療服務、社區娛樂。65~75歲的老人對這三類服務需求不高，對娛樂類需求占比更高。客戶需求各異，情況不同，使得市場轉化率較低。55歲客群的需求在于財務服務，不會為定向服務買單，因此我們正在擴大其他方面的需求。

這是我們的”客戶漏斗“邏輯。

現在很多養老項目都需要客戶購買其會籍卡。而對于養老機構最核心的指標是入住率。沒有入住，能耗、人員等方面的虧損成本不斷擴大。因此我們要轉化，做高頻產品。例如：用相對低門檻，但服務更好的產品導流。

很多開發商認為不能負擔100萬會員卡的老人不是其客戶，事實并非如此，這只是老年人的消費心理問題。一個客戶每個月在機構里支付8000~10,000元，一年支付10萬元，你能說他沒有錢嗎？任何一個老人都希望長期入住，所以至少要準備幾十萬。這類老人并不是沒有錢，只是不愿意一次性支付過多。這就是客戶分層邏輯。

我們對此進行區分，推出低頻、中頻、高頻的產品。結合每一項目的具體情況，設計產品，重新組合。例如：旅居類、租賃類、或購買轉贈等。我們需要從更多維度符合中老年人的需求，而不能一成不變。

通過線上、線下的導流，有了如圖運營設計的概念。單純的從線下轉到線上并無太大意義。大家開車去商場交停車費時都會掃二維碼，有些要求成為會員，而實際上你永遠不會用這個會員。從線下轉線上有很長的過程，例如：固化、留存、激活等。因此我們設計了一個邏輯：從高檔客戶到會員裂變、流量、到看。因為復星康養有蜂鄰業務，在上海有20家居家上門機構，所以我們把它作為互動聯通。

我們為線上會員制作了一個小程序，從目前看，在舉行創新型業務或活動時參與度較高，而日常點擊率較低，因此它需要用活動推動。

最后，就是我們所說的售賣方式。后期我們也許會把全國的項目打包組合，推出短期租賃卡、全國旅居卡，異地產品。除此之外，我們還會橫向打通，例如：老人購買了我們的產品，再入住我們旗下其他機構、酒店。

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