王者之事，古今一理。

文/華商韜略 Wendy

　　1928年，新任美國總統(tǒng)胡佛對(duì)人民莊嚴(yán)承諾：“把貧窮從這個(gè)國家驅(qū)逐出去的日子就在前頭”。

　　僅過一年，夢(mèng)想就破滅了。

　　1929年10月29日，美國股市迎來至暗時(shí)刻。兩周內(nèi)，紐交所蒸發(fā)300億美元財(cái)富，無數(shù)美國人一生的積蓄煙消云散。

　　擠兌、倒閉、關(guān)門、失業(yè)……一系列連鎖反應(yīng)像瘟疫一樣傳播開來。自此，全球進(jìn)入長達(dá)10年的經(jīng)濟(jì)“大蕭條”時(shí)期。

　　一批又一批企業(yè)破產(chǎn)。但有一家汽車企業(yè)，卻在“大蕭條”時(shí)期逆勢(shì)增長。即便在最艱難的前3年，它依然實(shí)現(xiàn)盈利，并將市場(chǎng)份額從34%提高到38%。待到“大蕭條”結(jié)束，它已將對(duì)手遠(yuǎn)遠(yuǎn)甩到身后。

　　它就是通用。

【內(nèi)憂外患】

　　“停止接單。”

　　1908年，當(dāng)訂單雪片般飛來時(shí)，招架不住的亨利·福特?zé)o奈做出這一決定。

　　▲亨利·福特

　　讓用戶趨之若鶩的是福特公司新推出的明星款——T型車。這個(gè)黑乎乎的家伙，既能酷酷地載著全家人上街兜風(fēng)，又能皮實(shí)地在崎嶇泥濘的鄉(xiāng)村路上經(jīng)受顛簸。最重要的是，只要幾百美元，你就可以把它開回家。

　　唯一的問題是：每天25輛的產(chǎn)能，遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足飛速增長的市場(chǎng)需求。

　　在受到一家屠宰場(chǎng)生產(chǎn)線的啟發(fā)后，福特實(shí)施了一項(xiàng)開創(chuàng)性壯舉：用流水線的方式造汽車。此舉不但大大提高了產(chǎn)能、成功吃下巨量的市場(chǎng)訂單，還讓福特成為流水線生產(chǎn)的世界先驅(qū)。

　　T型車進(jìn)入尋常百姓家，美國由此成為車輪上的國度，福特公司也坐上了全球汽車工業(yè)第一的寶座。

　　▲福特T型車

　　就在T型車問世的1908年，通用汽車成立了。

　　創(chuàng)始人威廉·杜蘭特與福特一樣，對(duì)汽車產(chǎn)業(yè)的輝煌前景也堅(jiān)信不疑。但與福特不同，通用熱衷收購兼并，傾向多元發(fā)展。眼見福特打造出T型車爆款，也無意于“一招鮮吃遍天”，而是醉心于擴(kuò)張、再擴(kuò)張。

　　很快，通用幾乎撲了街。

　　由于多元化太早、擴(kuò)張過猛，加上內(nèi)部管理和財(cái)務(wù)危機(jī)持續(xù)發(fā)酵，在1919-1920年經(jīng)濟(jì)衰退期，通用遭遇第一場(chǎng)重大危機(jī)，創(chuàng)始人杜蘭特被迫辭職，公司命懸一線。

【扭轉(zhuǎn)乾坤】

　　危機(jī)時(shí)刻，杜邦公司接管了這家風(fēng)雨飄搖的企業(yè)。

　　當(dāng)時(shí)，通用面臨三大問題：撥款超限、庫存失控和現(xiàn)金短缺。

　　由于“買”的太多，賺的太少，1920年通用已陷入流動(dòng)性危機(jī)。當(dāng)年10月，公司被迫從銀行貸款8300萬美元；從那時(shí)起到1922年，公司為銷賬、庫存調(diào)整和清算損失就額外支出9000萬美元，幾乎是公司總資產(chǎn)的1/6。

　　尷尬的是，因?yàn)殇N售權(quán)下放給各事業(yè)部，他們都將銷售收入存在各自賬戶，拖延或干脆不上交總部。結(jié)果，各事業(yè)部富得流油，通用總部一窮二白。

　　改變，就從統(tǒng)一的財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)開始。

　　通用以總公司名義，在100多家銀行開通賬戶，要求各事業(yè)部將銷售收入存入總部賬戶，花錢也得服從總部財(cái)務(wù)統(tǒng)一管理。這在今天看來天經(jīng)地義，當(dāng)年卻是大公司控制的一大創(chuàng)舉。

　　庫存整頓也緊鑼密鼓展開。比如，臨時(shí)庫存委員會(huì)要求，預(yù)期銷售任務(wù)完成前，不再進(jìn)行采購。這種以生產(chǎn)銷售預(yù)測(cè)為基礎(chǔ)的采購模式，后來逐步發(fā)展成一套完備的生產(chǎn)控制系統(tǒng)。

　　1923年，艾爾弗雷德·斯隆接任通用總裁，除了繼續(xù)推行財(cái)務(wù)控制，還大力重用首席財(cái)務(wù)官唐納森·布朗，因?yàn)橥ㄓ玫呢?cái)務(wù)控制模式，大部分是由布朗引入的。

　　▲接任通用總裁的艾爾弗雷德·斯隆

　　作為杜邦公司昔日一名普通銷售人員，布朗卻精于數(shù)字和整體思維。1912年，他提交給杜邦公司一份報(bào)告，核心內(nèi)容正是運(yùn)營效率問題。他強(qiáng)調(diào)，公司必須分析凈資產(chǎn)收益率，并創(chuàng)造性地將其計(jì)算公式進(jìn)行了拆解，由此得以解釋三個(gè)問題：第一，企業(yè)某個(gè)生意是否賺錢；第二，企業(yè)運(yùn)營效率如何；第三，企業(yè)債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)是否可承受。

　　▲布朗對(duì)凈資產(chǎn)收益率的拆解

　　布朗沒有想到，這為現(xiàn)代公司財(cái)務(wù)管理帶來一個(gè)全新的重要方法。

　　1920年后，斯隆將這一方法廣泛應(yīng)用到通用汽車的財(cái)務(wù)控制和運(yùn)營控制中，通過這種方法計(jì)算投資回報(bào)率，可以客觀衡量某項(xiàng)業(yè)務(wù)在公司層面的價(jià)值、制定對(duì)各事業(yè)部的投資批復(fù)標(biāo)準(zhǔn)、對(duì)各事業(yè)部業(yè)績排名等。由此，通用公司就可以將資金分配到真正能為公司帶來最大回報(bào)之處。而在此之前，沒人確切知道誰對(duì)公司總體利益的貢獻(xiàn)最大，公司也不知道把錢投到哪里最合理。

　　這個(gè)方法就是沿用至今的“杜邦分析法”。

　　光控制好財(cái)務(wù)，還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。對(duì)通用來說，組織管理是更大的難題。

　　當(dāng)時(shí)，各事業(yè)部各自為政，毫無約束。公司亟需找到一種有效方法，既能統(tǒng)一管理，又不影響現(xiàn)有的分權(quán)機(jī)制。

　　對(duì)此，斯隆提出“集中政策控制下的分散經(jīng)營”組織機(jī)構(gòu)模式，即：

　　整體的大政方針（如財(cái)務(wù)控制、領(lǐng)導(dǎo)任免、重大項(xiàng)目等），由總部掌握；具體業(yè)務(wù)，則由各事業(yè)部負(fù)責(zé)。20多個(gè)事業(yè)部，由4個(gè)副總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)。負(fù)責(zé)人成功者受獎(jiǎng)，失敗者撤職。通過這一模式，通用實(shí)現(xiàn)了集權(quán)和分權(quán)的完美平衡。

　　此外，斯隆還首次引入“職業(yè)經(jīng)理人”概念，他提出的職業(yè)標(biāo)準(zhǔn)沿用至今。

　　現(xiàn)代管理學(xué)之父彼得·德魯克，對(duì)斯隆管理學(xué)的貢獻(xiàn)曾給予極高評(píng)價(jià)：“斯隆首次在大型公司里設(shè)計(jì)出一套系統(tǒng)的管理學(xué)方法。作為管理的設(shè)計(jì)師和締造者，斯隆的工作促使美國工業(yè)界迅速從大蕭條中振作起來，為美國經(jīng)濟(jì)在二戰(zhàn)后的領(lǐng)導(dǎo)地位打下了基礎(chǔ)。日本人將美國經(jīng)驗(yàn)學(xué)到手后也成為經(jīng)濟(jì)強(qiáng)國。”

　　▲斯隆登上《時(shí)代》雜志封面

　　在斯隆帶領(lǐng)下，通用汽車走出低谷，并成功實(shí)現(xiàn)“柔”性管理：新財(cái)務(wù)審計(jì)制度，讓公司得以監(jiān)控各個(gè)環(huán)節(jié)，撥款和庫存都有據(jù)可依；新的運(yùn)營策略，能根據(jù)銷量動(dòng)態(tài)調(diào)整庫存，提升資產(chǎn)使用率和周轉(zhuǎn)率，合理控制成本，保證盈利。

　　斯隆因此成為汽車發(fā)展史上的傳奇人物。

　　他后來回憶道，在后來的1929年“大蕭條”時(shí)期，通用汽車能從容應(yīng)對(duì)，要?dú)w功于它已學(xué)會(huì)了迅速反應(yīng)，“這可能就是我們的財(cái)務(wù)控制和運(yùn)營控制帶來的最大回報(bào)吧”。

【絕地反擊】

　　斯隆對(duì)汽車市場(chǎng)極高的敏感度和深刻的理解力，可能是對(duì)手永遠(yuǎn)都無法企及的。

　　曾經(jīng)，福特“低價(jià)位的基本交通功能”的理念簡直戰(zhàn)無不勝，但T型車再怎么風(fēng)靡，斯隆也不認(rèn)為“擁有一輛交通工具”就是客戶需求的全部。

　　如他所料，1925年之后，人們都想擁有功能和質(zhì)量更好的汽車，多樣性的大眾市場(chǎng)已經(jīng)到來。

　　對(duì)于市場(chǎng)需求的變化，頑固的老福特卻渾然不覺，依然沉醉在T型車的輝煌中。這給對(duì)手留出了巨大的發(fā)展空間，通用汽車幾年間迅速崛起。

　　1921-1923年間，斯隆開始精心布局細(xì)分市場(chǎng)，發(fā)起“多品牌戰(zhàn)役”，按照不同價(jià)格區(qū)間，推出五大品牌、六種車型，價(jià)格由低到高依次為：雪佛蘭、奧克蘭、別克4系、別克6系、奧斯莫比、凱迪拉克。

　　▲1926年的通用別克汽車

　　當(dāng)時(shí)，福特T型車已形成強(qiáng)大的規(guī)模效應(yīng)。通用的新品策略避免了短兵相接，實(shí)現(xiàn)錯(cuò)位競(jìng)爭。結(jié)果，高品質(zhì)用戶蜂擁而入，通用汽車銷量爆發(fā)式增長。

　　在低價(jià)位市場(chǎng)對(duì)福特的狙擊行動(dòng)中，通用推出封閉車身成為制勝的決定因素。

　　在斯隆看來，封閉車身是汽車發(fā)展史上又一次重要跨越，它讓汽車成為不懼風(fēng)雨、安全舒適的交通工具，賦予了汽車更大的價(jià)值。

　　▲封閉車型是通用反超福特的關(guān)鍵

　　封閉車型讓T型車敞篷的劣勢(shì)暴露無遺。1925-1926年，T型車的銷量規(guī)模優(yōu)勢(shì)逐漸消失，直至最終無法維持利潤。

　　通用還在汽車行業(yè)首創(chuàng)“年度車型”概念，在每年8月推出下一年新款車型，由此建立起用戶對(duì)產(chǎn)品的持續(xù)期待。

　　當(dāng)汽車的性能和差異越來越小，外觀就成了新的競(jìng)爭點(diǎn)。

　　1927年，好萊塢車身制造商哈利·厄爾來到通用，被斯隆任命為新成立的藝術(shù)與色彩部負(fù)責(zé)人。早年，厄爾就專門為好萊塢明星定制汽車，設(shè)計(jì)的汽車穿梭于電影中。來自時(shí)尚之都的他深諳時(shí)代潮流，他的目標(biāo)是，將時(shí)尚與絢麗融入汽車設(shè)計(jì)當(dāng)中。

　　在厄爾的操刀下，通用汽車產(chǎn)品越來越時(shí)尚驚艷。

　　對(duì)比之下，近20年不變樣的福特T型車就像個(gè)過時(shí)的黑疙瘩。福特的銷售人員不止一次提議給T型車換顏色，但老福特總是傲慢地拒絕：“顧客要什么顏色都可以，只要它是黑色的。”

　　1927年，T型車停產(chǎn)。一年后，通用超越福特，成為美國汽車“新王”，也為應(yīng)對(duì)即將到來的“大蕭條”，奠定了堅(jiān)實(shí)的根基。

【共融共生】

　　“大蕭條”是一場(chǎng)延綿10年的經(jīng)濟(jì)災(zāi)難。通用能在這么長久的時(shí)間里穩(wěn)步增長，還有一個(gè)重大因素，就是與經(jīng)銷商構(gòu)建起“共融共生”的合作關(guān)系。

　　▲1929-1939年通用汽車銷量

　　上世紀(jì)20年代初，汽車制造商往往只顧生產(chǎn)，強(qiáng)迫經(jīng)銷商付款進(jìn)貨，市場(chǎng)及庫存風(fēng)險(xiǎn)總是由經(jīng)銷商承擔(dān)。

　　在汽車供不應(yīng)求的年代，這樣干自然不成問題。但1923～1929年間，供需進(jìn)入平臺(tái)期，銷售難度越來越大，經(jīng)銷商的問題日益突出。

　　斯隆敏銳地意識(shí)到，是時(shí)候做出改變了。

　　在擔(dān)任通用總裁期間，斯隆曾花費(fèi)大量時(shí)間和精力，對(duì)經(jīng)銷商進(jìn)行訪問。他帶著助手，幾乎跑遍了美國所有的城市，以每天拜訪四五位經(jīng)銷商的高強(qiáng)度節(jié)奏，搜集他們對(duì)各種問題的意見和建議，包括：公司關(guān)系、產(chǎn)品特點(diǎn)、公司政策、消費(fèi)者需求等。對(duì)每個(gè)問題，斯隆都做了詳細(xì)記錄，并在訪談結(jié)束后進(jìn)行深入研究。

　　斯隆很早就要求不給經(jīng)銷商壓庫存，也不強(qiáng)迫經(jīng)銷商去銷售他們不喜歡的車型。但經(jīng)過調(diào)查，斯隆意識(shí)到這遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，必須從整體和制度層面，來保護(hù)危如累卵的經(jīng)銷商利益。

　　1927年，斯隆公開宣布，通用汽車將構(gòu)建全新的“經(jīng)銷商–制造商”關(guān)系。

　　首先，通用會(huì)將經(jīng)銷商視為戰(zhàn)略合作伙伴，將其納入公司價(jià)值鏈體系；在明確雙方權(quán)責(zé)后，通用會(huì)幫助經(jīng)銷商完成市場(chǎng)滲透、庫存管理，并開發(fā)出一套適用于經(jīng)銷商的標(biāo)準(zhǔn)會(huì)計(jì)系統(tǒng)，幫助其改善經(jīng)營水平；此外，還成立汽車控股公司，為有能力但缺資金的經(jīng)銷商提供支持。

　　之后，通用為了挽救幾家瀕臨破產(chǎn)的經(jīng)銷商，不惜付出20萬美元的高昂代價(jià)。

　　這讓經(jīng)銷商們對(duì)斯隆深懷感情和敬意。

　　1948年，當(dāng)斯隆從通用CEO位置退下時(shí)，三位經(jīng)銷商代表走進(jìn)了他的辦公室。為感謝多年來他對(duì)經(jīng)銷商的給予的機(jī)會(huì)和關(guān)懷，經(jīng)銷商們自愿建立一項(xiàng)以他命名的基金，即后來的“通用汽車經(jīng)銷商感謝基金”。

　　將經(jīng)銷商視為公司的合作伙伴，而非利益的對(duì)立面。通用對(duì)待經(jīng)銷商的轉(zhuǎn)變，讓公司在對(duì)抗“大蕭條”時(shí)，擁有了最親密的硬核戰(zhàn)友。

　　于是，當(dāng)“大蕭條”來臨時(shí)，通用汽車已經(jīng)成為一個(gè)極具戰(zhàn)斗力的企業(yè)。

　　《孫子兵法》中說：經(jīng)之以五事，道、天、地、將、法。通用能夠穿越危機(jī)，可謂“五事”皆備。

　　為人們提供功能和質(zhì)量更好的汽車，而非僅提供一輛交通工具，是為超越福特的“通用之道”；

　　以消費(fèi)者需求為本，順應(yīng)時(shí)代推出封閉的車身、新穎的外觀，讓具有消費(fèi)能力的優(yōu)質(zhì)客戶對(duì)通用趨之若鶩，是為天道；

　　遍訪經(jīng)銷商，把通用的旗幟插滿所有城市，是為地利；

　　有斯隆這樣的統(tǒng)帥主持大局，讓企業(yè)凝聚意志，讓經(jīng)銷商充滿士氣，是為將道；

　　而在抵御市場(chǎng)整體下滑的抗?fàn)幹校茖W(xué)的財(cái)務(wù)控制和運(yùn)營控制，為度過難關(guān)提供了制度保障，是為法道。

　　可見，王者之事，千年如斯；哲人達(dá)物，古今一理。