【編者按】

互聯網時代，流媒體視頻平臺的自制劇集異軍突起，憑借在內容、技術、商業模式、排播方式方面的創新，站在了視頻流的風口浪尖；小眾歌手在音樂流媒體平臺吸引粉絲無數；長尾圖書通過線上社區宣傳，全球銷量超過1億本……流媒體時代，這樣的商業神話每天都在發生。技術、市場、宣傳、渠道、資本，多種因素的變革共同構成了流媒體時代的“完美風暴”。 在《流媒體時代》一書中，兩位作者為新媒體與娛樂行業描繪了廣闊的未來圖景，本文摘編自該書第一章，關于網飛公司及其經典案例——《紙牌屋》，由澎湃新聞經中信出版集團授權發布。

《紙牌屋》第一季海報

對音樂、電影、出版等創造性行業而言，現在是最好的時代，也是最壞的時代。隨著新技術的發展，一些原來被剝奪了發聲權力的創造者（如自行出版著作的作者、獨立音樂人等）現在能夠通過一些全新的途徑來完成他們的創作，并且能夠讓受眾接觸到他們的作品。同時，新的技術也向消費者提供了大量新穎的娛樂選擇。在這些因素的共同作用下，我們迎來了一個全新的創作黃金時代。然而，這些新的科學技術也同時改變了創造性行業中的競爭形式，削弱了行業中的老牌玩家對作品內容和消費者的控制，因此，這些行業中的商業領袖不得不在舊的商業模式和新的商業機會之間做出艱難的取舍和權衡。在這樣一個變化的時代，很多實力強勁的公司面臨很大的困境，并逐漸失去了它們曾經主導和掌控的市場。

這種市場權力方面的變化在很多案例中都有所體現，網飛公司原創劇的推出對業界造成的巨大沖擊無疑是這方面最顯著和最深刻的案例之一。在網飛公司的案例中，我們可以清楚地看到新的技術是如何通過不同途徑改變娛樂行業的市場情況的。

故事開始于2011年2月，當時MRC（Media Rights Capital）電影公司的兩位創始人莫迪凱·維克奇克和阿西夫·薩楚正在向多家電視網絡宣傳和推薦他們的新劇《紙牌屋》的創意。《紙牌屋》是一部政治劇情片，其創意靈感來自BBC（英國廣播公司）的同名迷你劇集。這部高質量的電視劇迅速吸引了眾多業界高級人才的加盟，其中包括廣受好評的導演大衛·芬奇，曾獲金像獎的著名編劇鮑爾·威利蒙，以及金像獎影帝凱文·斯佩西。當時，莫迪凱·維克奇克和阿西夫·薩楚主要考慮將該劇的播出權賣給HBO電視網、Showtime電視網或AMC電視臺之中的一家，但他們同時也聯系了網飛公司，希望該劇在電視網絡上播出結束后還可以獲得網飛公司的網絡播出權。

在向各大電視網絡宣傳《紙牌屋》創意的階段，MRC電影公司的推薦重點是該劇試播集的劇本初稿以及全劇的情節概要。這些宣傳會議的主要目標是說服這些電視網絡為該劇的試播集提供資金支持。每一年，數以百計的電視劇創作人員面臨著與MRC電影公司同樣的挑戰，他們必須全力向各大電視網絡宣傳和推薦自己的創意，為獲得這幾家主要電視網絡極為有限的播出時段而展開激烈競爭。然而，這正是電視劇生產行業的商業模式——電視網絡掌握了播出時段的稀缺資源，因此具有極強的主導權力。曾在福克斯電視網絡擔任娛樂總裁的凱文·賴利這樣說道：“我們擁有壟斷權。如果你想要做電視劇，你就得先來找我們這些電視網絡公司。”

為了判斷一部新劇是否能夠贏得觀眾，電視網絡公司會使用一種標準化的評判工具，那就是試播集。在試播集中，電視劇的創作者必須在30~60分鐘的播出時段中快速建立起該劇的人物設定、情節基礎以及故事主線。即使在最理想的情況下，創作這樣的試播集也是一項非常艱巨的任務，對《紙牌屋》的創作團隊而言，這項任務顯得尤其困難。在2013年的一次訪談中，凱文·斯佩西曾這樣說道：“我們必須在試播集中講述一個需要很長時間才能講完的故事。該劇的情節是復雜的、多層面的。該劇的人物形象也很復雜，并且人物的性格需要隨著時間的推進而不斷演化并逐漸展現在觀眾面前。此外，劇中人物之間的關系也需要廣闊的發展空間才能夠得到充分的展現。”

即便某個劇集幸運地獲得了試播集的投資，電視網絡公司也不會向該劇的主創人員提供任何資金方面的保證，控制權仍然完全掌握在電視網絡公司的手中。如果電視網絡公司對該劇的試播集感到滿意，那么它可能會先訂購6~12集，但是這樣的情況非常罕見。在大多數情況下，看過試播集之后，電視網絡公司會選擇放棄該劇，而電視劇的主創人員只能從零開始、重新來過。

對電視網絡公司而言，試播集是一種用來衡量觀眾興趣的昂貴手段。要制作一部劇情片的試播集，一般需要花費500萬~600萬美元的經費。據某些業內人士估計，電視網絡公司每年花在失敗的試播集上的經費大約是8億美元。在這些失敗的試播劇集播出后，電視劇的制作計劃隨即被取消，也就是說這8億美元并沒有為我們生產出任何連續劇產品。

在與網飛公司進行接觸之前，莫迪凱·維克奇克和阿西夫·薩楚已經向多家電視網絡公司推薦了《紙牌屋》的創意，而這些電視網絡公司給出的回應并不完全是正面的。雖然一些電視網絡公司表示它們喜歡本劇的概念以及制作團隊的豪華陣容，但是沒有任何一家電視網絡公司愿意對該劇的試播集制作進行投資，這主要是因為在電視劇行業中存在著這樣的傳統智慧——政治劇情片是一個很難“大賣”的劇種。事實上，在2006年《白宮風云》（West Wing）的最終集播出以后，再沒有任何一部政治劇情片取得過成功。

然而，網飛公司對《紙牌屋》的創意給出了不同的回應。網飛公司的首席內容官特德·薩蘭多斯對批評該劇的主線情節沒有表現出多大的興趣，他也沒有提起“市場不喜歡政治劇情片”的傳統智慧。相反，在《紙牌屋》一劇的宣傳討論會議上，特德·薩蘭多斯主要感興趣的點是數據——他手中掌握著關于網飛公司3300萬用戶的收看習慣的詳細數據。特德·薩蘭多斯手頭的數據顯示，在這3300萬用戶中，有相當數量的用戶是大衛·芬奇執導的電影的粉絲，或者是凱文·斯佩西主演的電影的粉絲。同時，數據還顯示，有相當數量的用戶曾經租借過BBC同名劇集的DVD（視頻光盤）。簡而言之，這些數據使得特德·薩蘭多斯相信，《紙牌屋》的創意完全行得通，因此，特德·薩蘭多斯向MRC電影公司開出了如下條件：他希望MRC電影公司能夠完全繞過電視網絡直播的渠道，與網飛公司簽訂獨家協議，讓網飛獲得《紙牌屋》一劇的唯一播放權。

然而，網飛公司的創新還不止于此。按照傳統的方法，網飛公司應該先向《紙牌屋》創作團隊提供500萬~600萬美元的試播集制作經費，然后再根據試播集的反響與MRC電影公司簽訂半季或一季的訂購合同。然而，網飛公司并沒有采取這樣的傳統方法，而是一次性出價1億美元先期買斷了兩整季（26集）的制作。網飛公司表示，不需要經過傳統的試播環節，因為它已經從手中的數據分析得出《紙牌屋》具有良好的觀眾基礎，同時網飛公司還相信，它有渠道和方法能夠對《紙牌屋》一劇的潛在受眾做出精確的個性化定位和營銷。

網飛公司完全跳過試播環節，不用試播集測試《紙牌屋》的觀眾接受度，這一決策無疑是大膽和新穎的。電視行業對網飛公司的這一決策表示懷疑。2011年3月，就在網飛公司宣布與《紙牌屋》制作團隊簽訂協議后不久，莫琳·瑞安為美國在線電視（AOLTV）撰文，列出了她認為《紙牌屋》一劇在網飛公司播出未必能取得成功的各種理由。在該文的結尾處，莫琳·瑞安這樣寫道：

還有其他的警示信號嗎？當然有。首先，網飛公司和MRC電影公司沒有制作試播集就開始拍攝全劇。其次，大衛·芬奇此前從未執導過改編劇。雖然我們喜歡拿電視行業的高管開玩笑，但是有些時候，我們不得不承認這些專業人士知道他們在做些什么。在電視劇制作的歷史上，很多試播集在發展為整部劇集的過程中都經歷了重大改動，而這些改動的目的是讓劇集變得更好——在有些情況下，根據試播集的反響做出的修改使得全劇集的質量有了巨大的提升。

顯然，網飛公司的做法與電視行業傳統的做法大不相同，繞過試播集的制作并不是它們之間唯一的差異。在傳統的電視播出模式中，電視網絡通常選擇每周播出一集，并希望通過此舉不斷建立和鞏固觀眾基礎。網飛公司則計劃將《紙牌屋》第一季的13集一次性全部上架。對傳統的電視網絡公司而言，它們受到播出形式的限制，必須采用一種能夠適應觀眾需要的通用播出時間表，如果同一個電視劇一次性連續播放13個小時，那么這勢必會導致該電視網絡當天所有其他的節目無法正常播出。相比傳統電視網絡公司，網飛公司在這方面顯然擁有巨大的優勢：網飛公司的網絡數據流平臺不需要強制觀眾在特定的時間點收看特定的劇集，相反，觀眾可以根據自己的需要和情況，自由地選擇收看劇集的時間和進度，甚至可以選擇“瘋狂地”一次性看完一整季電視劇。

《紙牌屋》第二季海報
數據顯示，有67萬名觀眾選擇“瘋狂地”一次性收看完《紙牌屋》第二季的所有劇集。這些觀眾不需要忍受討厭的商業廣告插播，只要支付了網飛公司的會員費用，他們就有權在完全無廣告的情況下盡情地收看他們喜歡的劇集。

網飛公司對《紙牌屋》一劇采用的這種一次性全部上架的播出策略不僅為觀眾帶來了新的娛樂選擇以及更大的彈性和便利性，也為《紙牌屋》一劇的首席編劇鮑爾·威利蒙提供了新的創作機會和創作彈性。在為傳統的周播連續劇撰寫劇本的時候，鮑爾·威利蒙必須將每周的故事進度精確地塞入22分鐘或44分鐘的劇集播出時間中（這取決于該連續劇是在30分鐘的時間段播出還是在60分鐘的時間段播出）。在這樣限定的時間段中，他還需要在每集開始的時候插入前情提要，讓觀眾有機會重溫他們在上一集中漏看或者已經忘記的情節，并在每一集中間留出插播商業廣告的“休息時間”（商業廣告是電視劇播出收入的主要來源）。然后，在每一集的結尾，編劇還必須制造出迷你的懸念，使觀眾保持對下周即將播出的劇情的興趣。而在網飛公司的一次性全部上架的播出策略之下，對編劇而言上述所有的限制都得以解除。因此鮑爾·威利蒙可以集中精力創作一部“時長13個小時的電影”。

此外，網飛公司還承諾一次性訂購整整兩季電視劇，而不是像傳統電視網絡公司那樣只肯先訂購6~12集劇集，此舉也給電視劇編劇提供了不小的幫助，因為在這種新的模式之下，他們有更多的時間來發展劇集的故事情節。在2013年接受《好萊塢報道》（Hollywood Reporter）采訪的時候，特德·薩蘭多斯曾表示：“當我們給編劇提供更大的空間時，編劇可以很確定地知道該劇至少會播出26集，他們也會基于這樣的認知來進行創作。我認為我們為電視劇編劇提供了一種不同的創作環境，而我們的電視劇也因此變得更好看了。”

網飛公司以會員訂閱為基礎的商業模式及按需自選的播放形式還在其他一些方面為電視劇編劇提供了創作的自由度。比如，在鮑爾·威利蒙創作的《紙牌屋》劇本中，劇情最開始的一幕是全劇主角弗蘭克·安德伍德掐死鄰居家受傷的狗，這一幕讓網飛公司的很多資深電視劇從業人員感覺相當不舒服。在2014年的阿斯彭思想節（Aspen Idea Festival）上，鮑爾·威利蒙曾表示：“一開始，有幾個人對我說，‘你不能讓主角弄死一只狗，你這么搞會讓電視劇在最開始的30秒內就損失一半觀眾’。于是我去找大衛·芬奇，我對他說，‘嗨，伙計，我真的很喜歡這個開場的設定。我覺得這一幕能讓我們的這部戲有力地開場。有人對我說主角弄死一只狗的時候我們會損失一半的觀眾，對此你怎么看’。大衛·芬奇思考了幾秒，然后對我說，‘我才不在乎呢’。而我說，‘我也不在乎’。然后他說，‘那我們就按你說的來搞吧’。”

對大部分電視劇而言，這樣的創作自由幾乎是不可想象的。和鮑爾·威利蒙一樣擔任阿斯彭思想節評委會評委的邁克爾·埃斯納也是一名電視劇行業資深從業人員，他表示，如果自己也像鮑爾·威利蒙一樣在播出劇集中加入這樣的暴力場面的話，“（電視網絡公司的）總裁一定會打電話給我，董事會主席也一定會打電話給我，大概10分鐘之內我就可以卷鋪蓋走人了”。為什么在網飛公司平臺上播出的《紙牌屋》中可以有這樣的暴力場面，而在電視網絡上播出的劇集卻不可以呢？第一，網飛公司并不采用靠廣告收入維持運營的商業模式，因此它不需要擔心劇集中的爭議性場景會觸怒廣告商。第二，因為網飛公司給用戶提供的是按需自選播放的服務，并為用戶提供了許多不同的選擇，因此即使某些劇集的內容觸犯了部分用戶，也不會帶來嚴重后果。而在電視網絡的世界中，電視臺在特定時間段只能向所有觀眾播出同一部劇集，因此其必須盡最大的努力去取悅盡量多的觀眾。然而對網飛公司的用戶而言，就算弗蘭克·安德伍德掐死狗的情節令他惡心，他也完全可以從網飛公司平臺提供的時長超過10萬個小時的其他劇集中選取自己能接受的內容來收看。事實上，通過觀察用戶對殺狗情節的反應，網飛公司還搜集到了關于用戶偏好的一項極為重要的數據信息。正如鮑爾·威利蒙所說的那樣：“要是你連掐死一只狗都接受不了，那么這部劇根本就不適合你。”

網飛公司不僅掌握了大量用戶數據，而且還有能力為個體用戶量身定制他們的觀影體驗，因此網飛公司在劇集的宣傳方面也就有了一系列全新的選擇。主流的電視網絡只能通過尼爾森數據和其他問卷調查的形式來了解普通觀眾的特點和喜好，它們幾乎沒有機會從個體的層面上了解觀眾。即便它們能夠了解每一個觀眾的個性特點，也無法以簡單有效的方法直接向這些觀眾進行有針對性的宣傳推送。在傳統的播出模式下，電視網絡最多只能在與新劇類似的其他已有劇集的廣告時段進行新劇的宣傳，因為收看這些已有劇集的觀眾有可能會對同類型的新劇產生興趣。然而，網飛公司能夠從個體的層面上了解用戶的特點和偏好，因此網飛公司對《紙牌屋》一劇的宣傳手段比傳統電視網絡公司的宣傳手段豐富得多。網飛公司全面掌握了每一個用戶的收看歷史——包括他們收看過哪些內容、收看了多久、在什么樣的設備上收看等，因此，網飛公司可以根據用戶的實際收看習慣對個體用戶進行最精準的定位。事實上，網飛公司甚至根據不同用戶的喜好為《紙牌屋》一劇制作了多款不同的預告片。其中一款預告片以主演凱文·斯佩西為宣傳重點（受眾是喜愛凱文·斯佩西電影的觀眾群），另一款預告片則主打該劇的女主角（受眾是愛看由女性角色主導的劇集的觀眾群），還有一款預告片主要強調該劇的電影化風格（受眾是喜歡大衛·芬奇電影的觀眾群）。

當網飛公司努力拓展數字渠道的規模，以更好地發行和宣傳劇集內容的時候，傳統的電視網絡卻在千方百計地限制數字渠道的使用，以避免數字渠道蠶食它們的電視播出渠道（及其中的廣告收入）。某些供職于主流電視網絡公司的從業人員把數字渠道視作他們目前收入來源的威脅，因此他們“明智地”極力避免為劇集簽發數字渠道播出許可證。這樣的選擇是很容易理解的，我們也很難因此去責怪這些從業人員，畢竟在任何一個行業中，殺雞取卵的行為都會導致從業人員被老板炒魷魚。

即使電視網絡公司愿意簽發劇集的數字渠道播出許可，通常數字渠道的播出也必須比傳統渠道推遲1~4天，此舉的目的是防止數字渠道“蠶食”傳統直播渠道的觀眾基礎。這種做法來自創造性行業的一條標準原則：為了保護“高價值”產品（如精裝書和藍光碟片）的收入，對于“低價值”的產品（比如平裝書和DVD租賃）應推遲供應或者降低其質量和可用性。這樣的原則在經濟學上是有一定道理的，在“單點”的商業模式之下，“價格歧視”行為是創作者銷售創作內容的最為經濟有效的方式。

《紙牌屋》第二季劇照
然而，要想成功有效地實施“價格歧視”，節目提供方必須能夠控制觀眾收看節目這一行為的方方面面，包括產品的可獲得性、質量以及可用性等。在模擬時代，節目提供方至少有機會為了獲得上述控制權而戰斗。而在數字時代，要實施上述控制已經變得極為困難。比如，在如今的大環境下，想看某部劇集的觀眾不僅可以在立刻收看“高價值”電視直播和等待1~4天再收看“低價值”的電子版本之間進行選擇，他們還擁有一個更有吸引力的新選擇，那就是收看“零價值”的盜版影片。盜版影片不僅完全免費而且不插播任何廣告，并且在首播結束后觀眾幾乎立刻就可以收看到高清版本。這樣的誘惑無疑是巨大的，無怪乎2008年的數據顯示，網絡流量高峰時段中整個北美洲的網絡流量有31%來自著名的內容分發協議Bit Torrent（比特流）。

盜版問題對劇集的海外播出影響更為巨大，因為在美國首播之后，劇集在海外播出時間可能會與首播時間有幾個月的時間差，這就給了盜版可乘之機。在傳統的播出模式下，大部分劇集的宣傳內容都是本地化的，而海外的觀眾也沒有其他渠道去收看這些劇集——在這樣的環境下，將海外的播出時間比首播時間推遲幾個月是一種完全合理的商業行為。然而在今天的新環境下，如果你居住在瑞典，你的美國朋友卻在臉書（Facebook）上一個勁兒地談論《穹頂之下》（Under the Dome）的最新劇情，那么你很難堅持忍耐兩個月去苦等該劇在瑞典本地電視臺的播出，尤其是當你知道只要上網尋找盜版渠道就能馬上收看該劇的時候（這在今天的大環境下是人人皆知的秘密）。

與盜版做斗爭的途徑之一是想辦法讓盜版內容難以被觀眾找到，或者加大觀眾收看盜版內容所面臨的法律風險。為了做到這兩點，影視公司必須向各種搜索引擎和盜版網站發出數以千計的通知，要求它們將盜版內容從網頁或搜索結果中撤除。這樣的反盜版策略是可以起到一定效果的，但是這一策略顯然要求影視公司每時每刻都處于警戒和忙碌的狀態中，有的人把這樣的反盜版策略比作一場永不停歇的“打地鼠”游戲。

而在發行《紙牌屋》的過程中，網飛公司采取了一種與其他影視公司從本質上截然不同的反盜版策略。網飛公司的商業模式是出售一個按需自選平臺的使用權限，也就是說，平臺上的所有商品相當于被一次性捆綁銷售給了消費者。對大部分物理商品而言，大規模的捆綁銷售行為是不可行的，因為每多生產一件商品就會產生一份新的制造成本。然而數字化的過程完全消除了個體商品的制造成本，這使得對影視作品進行大規模捆綁銷售的模式成為可能。事實上，這種捆綁銷售模式不僅能夠成為可能，而且經濟學方面的研究顯示，對影視作品的銷售商而言，大規模捆綁銷售的商業模式能產生比傳統的“單點”模式更高的利潤。捆綁銷售的全新商業模式不僅提高了利潤，還為銷售商指出了向消費者提供價值的新途徑。“價格歧視”策略成功的前提是充分降低某些產品的吸引力，以保證只有低價值的消費者群體愿意選擇這些低價值產品。網飛公司的首席執行官里德·黑斯廷斯把這種“價格歧視”策略稱為一種“故意讓客戶不滿意”的策略。在新的商業模式下，網飛公司放棄了這種“故意讓客戶不滿意”的經營策略，轉而以為客戶提供更方便、更容易獲得的內容和服務為經營重點。2013年網飛公司共向41個國家和地區提供用戶服務，這41個國家和地區的所有網飛公司平臺的用戶都可以收看《紙牌屋》以及其他網飛公司的劇集，用戶可以隨心所欲地選擇在任何開通網飛服務的設備上播放劇集，網飛公司提供的統一平臺使用簡便，此外用戶也完全不需要考慮觀看盜版影片所產生的各種法律風險、道德風險以及技術風險。網飛公司甚至可以自動記錄用戶的收看進度，因此即使用戶在收看影視劇的過程中需要暫停或者更換設備，網飛公司也會貼心地自動從暫停處開始播放。相比盜版片源而言，網飛公司的服務能為客戶提供更高的價值，同時網飛公司的收費也十分合理。通過這樣的設定，網飛公司希望能夠讓大部分觀眾認同一個理念：合法流媒體渠道比盜版渠道更好。種種跡象表明，在這種新穎的商業策略之下，“和免費片源競爭”的艱巨任務似乎取得了可喜的成果。2011年，在高峰時段網飛公司的網絡流量首次超過了Bit Torrent，其中網飛公司的流量占北美總網絡流量的22.2%，而Bit Torrent的流量從2008年的31%下降到了21.6%。21到了2015年，二者在流量上的差距進一步拉大，網飛公司平臺的流量占北美總網絡流量的36.5%，而BitTorrent的流量下降到了6.3%。

總而言之，與傳統的主流影視公司以及電視網絡相比，網飛公司具有以下顯著的優勢。

·批準內容的新方式（通過對觀眾行為進行細致的觀察和研究，而非通過制作昂貴的試播集）。

·發行已批準內容的新方式（通過個性化的頻道，而非通過傳統播出頻道）。

·宣傳內容的新方式（以觀眾的個人偏好為依據推送個性化的宣傳內容）。

·一種限制性更低的制作內容的新方式（取消了廣告時間，并解除了每集時長必須為30分鐘或60分鐘的限制）。

·為影視劇作者提供更大的創作自由（因為影視劇采用按需自助的方式播放，因此特定作品只需要滿足一部分觀眾的需求即可）。

·與盜版內容進行競爭的新方式（不采取管理控制模式，而是以提高觀眾收看正版節目的便利性為核心）。

·經濟效率更高的新收費模式（放棄傳統的“單點”模式，提供捆綁銷售的自助式服務）。

也許，具備了上述這些優點的網飛公司將成為影視劇數字發行界的“贏家”。然而事情可能未必那么簡單。畢竟，網飛公司還面臨著來自谷歌、亞馬遜、蘋果等公司的競爭，這些公司的現存業務有網飛公司所不具備的一些競爭優勢：這些公司可以通過搜集用戶數據、提高用戶忠誠度、銷售硬件等方式來補貼它們的數字影視劇播放業務。此外，網飛公司還面臨著來自影視公司的競爭，這些影視公司可以使用Hulu.com等平臺來縱向整合自己的業務，打入影視劇的數字發行市場。

本書中，我們無意對這一行業的未來進行預測。我們并不知道在娛樂行業的下一輪激烈競爭中，到底哪些公司會脫穎而出，成為新的贏家。但是，對新技術如何改變娛樂行業的現狀，我們有相當深入的理解，因為在過去10年中，作為卡內基–梅隆大學漢斯學院的教授，我們牽頭在這方面進行了深入的研究。我們與許多供職于著名影視公司、唱片公司以及出版社等機構的聰明人一起，通過數據和先進的統計分析工具，來試圖理解技術對他們所處行業的方方面面產生的具體影響。

《流媒體時代：新媒體與娛樂行業的未來》，[美]邁克爾·D.史密斯、[印度]拉胡爾·特朗著，魯冬旭譯，中信出版集團2019年8月。