原創：邵世明

競品的邏輯是砸錢的，拼命買量、買視頻，然后去奪規模。但是這個打法在印度是不成立的。

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根據IDC最新數據，印度在2019年第一季度成為全世界移動應用程序下載量最高的國家。

“高燒不退”的印度市場，吸引全球巨頭不斷下注。而中國出海兵團也成為印度市場的重要玩家。以2018年為例，印度下載量前一百位的應用，有40家來自中國。

在短視頻賽道，幾乎擠滿中國玩家。但是，起量容易，增長容易，留存難，變現難，這決定，完全復制中國模式，是一條不歸路。程道放是出海老兵，這位曾在UC工作多年的理工男，在2017年底，開始第二次創業，以CEO身份加入內部孵化項目VMate。5月中旬，他在北京分享了VMate的印度攻略。

產品：定位是核心，社區靠養成

問：關于VMate的產品這方面，想問一下程總，當時內部創業的初衷是什么？當時有什么契機或者是什么原因，讓你覺得短視頻這個產品是可以做的？

程道放：這個邏輯思路我覺得還是比較清晰的。我分享一下UC做海外的基本經驗，我們基本上秉承著copy from China，我們做海外的話，要清楚地知道中國人的優勢是什么，劣勢是什么。UC一貫的邏輯，還是拿著國內驗證了的思路去海外做。

2017年做的時候，國內的短視頻市場已經很清晰了，快手、抖音的發展也能看得出來。那個時候整個印度的市場是什么環境呢，首先印度在2016年底、2017年年初的時候，他們的4G發展特別迅速。印度成立了一個叫Jio的運營商，前三個月免費，后面的價格也很便宜，一個月大概10塊人民幣，可以讓你一天有1個G的流量，所以它的4G網絡發展非常快。

另外一個事情，印度的短視頻市場，在2017年年底的時候其實是沒有人進入的，所以這是一個很顯然的市場機會。其實印度人某種意義上，是比中國更適合小視頻市場的，因為印度人的表現欲比中國人要強。

這里有一些故事可以分享，像在中國，我愛攝影，但街拍的時候只能偷拍，在印度不是這樣的，在印度你去拍別人，人家會拉著你去合影，他們對鏡頭沒有任何的陌生感，所以印度人的表現欲是非常強的。

另外一個事情，視頻的表達是跨越語言的，印度的文盲率是還是比較高，包括語言語種也比較多，你要用語言去講，是很難用文字描述的。如果仔細看一下YouTube的評論，基本全都是nice good high，只有這些東西，長一點的都沒有，文字是很難搞的。但用視頻來表達是非常好的，當時我們覺得這個市場是非常有機會的，首先是一個廣闊的市場，當時在我們看來完全是一個處女地市場，這是我們當時的判斷，事實上，去年的時候這個市場基本上就是紅海市場了。

問：您說到印度的網友比較喜歡用YouTube，可能以前他長期喜歡的就是長視頻這種，我們怎么把他們的用戶引到短視頻這塊？我們有沒有做過什么努力？

程道放：這個其實本質是產品定位問題。我們copy from China，就要問一下像抖音、快手這種為什么在國內能火，它滿足了用戶的什么需求，我們直接判斷的邏輯，一個是滿足了用戶的表達欲望的需求，另外一個是消費需求。

我們比YouTube的好在哪里，這有很清晰的產品邏輯的。我不知道你們看沒看過一個電影叫《神秘巨星》，《神秘巨星》里有一個很重要的場景，那個小女孩出名是在YouTube上出名的，她是拿PC上編輯的視頻發在YouTube上，這不是一個閉環的邏輯，印度沒有多少人有PC的，他們大部分人連接網絡都是從手機上網開始的，所以印度人是有出名的愿望，但他們沒有出名的途徑跟土壤。

手機里拍15秒的視頻門檻很低，所有人都可以參與，所以基于這個邏輯，它是把這個東西降低了門檻。我們做視頻本身的時候，我們的邏輯還是基于用戶需求來判斷的，我們認為，印度的市場比中國有更強的需求。所以基于這種需要做這個事情的時候，是一個天然的過程，不需要一個強制的邏輯。強制的邏輯，導流這個事情，這實際上是例行的操作，但實際上做這個之前是一個產品判斷的問題，事實證明，產品判斷還是非常準確的。

問：我們產品在做本地化和和差異化的競爭策略上，大概是怎么安排的？因為你剛才說到2018年是紅海的狀態，如果我們放在大文娛整個業態當中去考慮的話，這個產品在國內可能做得出來，但是可能放在印度沒有做出來，地點時間都是重要的考量因素，另外是你們對整個印度市場的創業時機的判斷，基于這個你們是怎么做差異化本地化運營的？

程道放：首先基于內容的邏輯，大家基本上有一個公認的邏輯，肯定是需要做本地化、差異化運營的，尤其是我們現在的視頻它有沒有本地化特色，有沒有本地化的特別需要考慮的，還有傳統文化的禁忌，印度是個宗教國家，有很多的禁忌，都是需要本地化的團隊做這個事情的。

包括我們的生產率一直很高，我們一天超過百萬的生產量，你怎么讓印度用戶看到你的視頻（以后）就想（自己）拍。這跟你給他看什么視頻是有直接關系的，你做一些活動，怎么做這些事情，是需要有非常強的本地化的策劃能力的。

現在很多本地化團隊策劃出來的，我已經看不太明白，有些是印度小語種拼過來的，有些是他們的老電影拼過來的，就是作為一個中國人，這種細節上是肯定搞不定的。所以你需要有一個本地化的團隊，需要有一個ownership在那邊，把他的創意發揮出來，這個事情是中國（公司）出海里最難的一個點。

實際上這是UC最好的一個點，因為我們本來就有，我們在海外有好幾十號人，在做各種運營，包括活動運營、內容運營的一些事情。這些事情就是我們現在最大的特點，我們的內容、我們的生產、本地化現在在這個市場是做得最大的。

問：那差異化呢？

程道放：差異化我覺得基于我們現在這種定位，我們現在是短視頻、UGC社區定位，這樣的產品其實在印度是沒有的。因為Facebook跟Instagram跟YouTube，剛才講了YouTube是五分鐘左右的視頻，很明顯是PGC平臺的邏輯，跟我們其實沒有什么沖突的。

Instagram跟Facebook其實也是另外一個邏輯，Instagram大部分是圖片，它的圖片你一看就知道特別美的那種，各種濾鏡，特別漂亮的，而且它本質上跟Facebook一樣，實際上是一個社區的邏輯。

在我看來，我們基本上不會把它作為一個競品。所以還是在我們的賽道里，在短視頻的社區里，我們真正的定位，是二三線城市人們的頻繁表達的定位，這種產品實際上競爭沒有那么激烈的，所以從這個特點來說還挺好。

問：TikTok呢？

程道放：也不算我們的競爭對手，我們更偏社區，你應該能想象得出來，我們的定位更像是國內的什么。

問：快手？

程道放：所以這里面的基本邏輯，我們實際上是在做社區，社區會稍微慢一點，因為我們認為，印度的市場它是有足夠地時間讓我們成長起來的。因為印度的商業化的進程是比國內慢的，所以我們有足夠的時間成長起來。

問：我想補充一個問題，在印度本地市場有不同的邦，每個邦有不同的文化，現在這么多中國的短視頻都殺進去之后，會不會有比如說大家都是集中在一線城市廝殺，還是每個產品在不同的邦覆蓋程度不一樣呢？VMate這邊的情況是什么樣子的，它在哪些地方覆蓋率比較多，主要是哪些群體？

程道放：這里面其實也是我們跟其它競品不太一樣的地方，有的友商的做法是比較猛的，直接就是在買量，從YouTube跟Instagram的網紅里買內容。我們其實反而會做得更細一點，我們還會看到我們的分布。

產品里本質上是天然支持，就是我們的體系里是天然支持語言跟（個性化），因為我們的一些頻道，開了附近的人的頻道，它天然是支持多語種跟多語言的，你在南部，（或者）你喜歡南部語言的話，你看著看著通過個性化的推薦，它會有一些聚集。

所以從我們現在整個產品本身的邏輯來看，它反而是分布比較均勻的。但是不同的產品不太一樣，有些產品大部分的邏輯，如果你不做這么細的話，大概率會出現的是英語區，印度大部分語種是偏在中北部的印地語區。就是跟北京的普通話很像的一個區域，相對來說這個會比較多，但是南部的泰米爾這種區域，他們相對來說就會覆蓋的差一點，因為那部分的人稍微少一點，視頻生產也會少一點，如果你不做精細化運營的話（就會）這樣，這點其實我們是做得比較好的。

問：所以南部的用戶也非常活躍是嗎？

程道放：對，是比較均勻的邏輯，跟北部沒有比較明顯的差別。

運營和變現：比效率，跑長跑

問：我們上次在印度的時候探討過內容的邏輯，當時您說內容和電商，其實在印度是結合的沒有那么緊密。短視頻在國內已經跟電商結合得非常緊密了，短視頻這個業務在印度的變現邏輯是什么？我們以廣告為主嗎？以直播打賞為主還是什么為主？

程道放：我們的創新其實沒有太緊迫的變現壓力，這是一個。我們在拿投資的時候、跟集團評委聊的時候大家認同，某種意義上不能基于太多市場的邏輯來講的。但是作為一個獨立的業務是必須要考慮業務邏輯的，有一點比較好的是，我還是有比較好的變現的背景的。那家平臺是我們當時一起發展起來的，包括海外的變現本身，UC瀏覽器也是我負責的范圍之內，所以對廣告領域變現本身是很熟的。

變現這件事情我們有一個判斷，先說節奏再說手段。節奏里我剛才講了，因為UC已經有那么大的體量了，我們已經在變現了。我們的基本判斷，就是在短期，三年內，短視頻的內容其實很難看到大規模變現的前景的，這個是跟容量有關的。

但是印度有一個比較好的邏輯，就是它的發展非常快，從廣告的整個收入曲線就能看出來，以及這個市場的預估容量的曲線，也能看出來，所以從我們自己本身來講，我們做這個事情一定是三到五年的規劃，三年可能看到錢，五年可能看到更多的錢，基于這樣的邏輯，我們來規劃的。

變現手段，跟產品形態有關系的，我們是copy from China，基于這個邏輯來看，最直接的變現手段無非就是兩種，打賞跟廣告。

廣告這件事情，因為本身UC是有積累的，它在那邊是有廣告平臺的，也是有廣告銷售團隊的，對我來說是一個很自然的過程，它也會接的。現在因為有YouTube的存在，整個印度市場的視頻類的廣告，15秒到30秒的視頻廣告是比較成熟的，它是一個就在那的東西。

另外一個東西是打賞，打賞是有想象空間的，但不是現在我們就確定了一定能做得了的。我們真正的邏輯，就是我們要確保我們的產品上有打賞的意愿，但是能掙多少，取決于這個市場里的人富裕到哪個程度，所以這是一個時間點的問題，時間點我剛才講了是三五年的時間點，三年內，我們更多的是產品上把社區交互感、關系沉淀感、互動感，這個東西一定要沉淀下來。當它有錢的時候，就是一個自然精品的邏輯，所以基本上是做這樣的事情。

至于其它的支付，還有電商，這其實是一個想象空間的邏輯。這個我覺得也是一個很天然的邏輯，產品到一定階段了，人有錢了，我們這個產品天然它就有錢。但是一般我們在這個階段不預設自己，我去說三年掙多少錢五年掙多少錢，我們現在不做這個事情。

里面有一個核心的邏輯，也是我們跟競品的打法不太一樣的邏輯，因為我們跟競品的邏輯實際上是反的，競品的邏輯是砸錢的，拼命買量、買視頻，然后去奪規模。但是這個打法在印度是不成立的，絕對是個偽命題。這種打法的話它的收入基本是0，會接廣告，接廣告肯定是滾不回來的，因為它是有容量在那的，所以我們的打法是反的。

我們是會做投入的，但是我們的投入是非常穩定的，穩步投入的邏輯，不是一開始我就砸很多錢，砸幾十億做這個事情，反而是說我們是逐漸增加投入的，然后我們的效率會是比競品高達上十倍的效率，就是花同樣的錢，我們的量會比競品多很多，我們做得更扎實一點，包括增長，這也是一個UC的積累，所以我們其實比的是效率。

因為相對來說，我們判斷短期掙不到錢的時候，我覺得效率是至上的，這是我們堅持到三五年以后，我們最終能贏的邏輯。

問：我們阿里投的這些錢，VMate會做哪方面的用途？

程道放：這就涉及到業務了，理論上我們都會花的。花錢這件事情都會花，只是我們會強調花錢的效率，我們肯定會買量，會做品牌，會做內容的一些東西。

但是我們真正強調的邏輯，是跟競品比，我們的效率至少是競品的幾倍，花一塊錢，應該要抵競品的三五塊錢，這是一個基本的邏輯，這是我們的要求。

問：起來的時候有的廠商大筆的投入，有一些短視頻的公司會陷入到進退兩難的情況，要么跟著他投，要么保守做，做增長做不上來，但是它今年重整團隊做海外。2018年的時候也是我們關鍵起量的時候，我們當時的思考是什么，有沒有考慮過跟進？雖然說定位有所不同，但是還會發生正面的競爭，當時我們的思考是什么樣的？

程道放：我先說一下，首先有幾個問題，這是基于市場的判斷，對競品短時間的大量投入這件事情，我是不著急的，因為我剛才講了，它是一個長跑。所以我是不怕競品大規模投入的，因為剛才講的最重要的邏輯實際上是ROL打法，一旦這個環轉起來了，這個其實是有些壓力的，尤其是國內很明顯的這種情況。剛才反復強調了，在印度是不可能存在的，我的判斷是三年內是不存在的，那我不著急。因為這種投入是很巨大的，這是一個邏輯。

另外一個邏輯，我還覺得我們跟一些友商不是一個賽道，我們是社區，社區是快不來的，甚至社區都沒有一個統一的方法論，社區是很難復制的。

社區的本質是養成，養成就一定需要時間，時間就一定需要你在這里面做細，你本地化去了解，本地的關鍵點是什么，邏輯是什么，一定是細節的東西。所以我們既然挑了這條路，本來就不是一條路，我們覺得這個市場本身的空間和時間是會很大的，它有至少三年、五年的時間給我們成長。

所以我們最后關注的邏輯，就是我們自己的發展，以及我們自己的行事能力的建立，實際上是這樣的邏輯。所以我們面對競爭本質上是相對比較淡然的，當然淡然是有底氣的。

在所有的競品里我們的自然增長量是最高的，至少是兩倍于競品。我們的排名一直在20到十幾的地方徘徊，在印度的總榜上。但實際上我們花了很少的錢，我做自然增長，做口碑，所以買量上我們花的錢是非常少的，我反復提的就是效率的問題，我有足夠的量進來，我的效率比別人高，它實際上是一個比較慢的市場，我的成長是很迅速的成長，我就不用特別的（在意），就很淡定的往前。

所以整個去年的時候，如果因為競品發力我們不成長了，我們的成長或者就會出現問題，如果說我自己是一個很健康的（狀態），我就不特別在意，在不同賽道上對我的侵蝕，我（也）就不用特別擔心。

問：像快手他在國內，整個成長到被人們所看見，一共花了四五年的時間，它中間有一個工具到社區的轉型，VMate一年的時間做成社區的話，它應該是按照國內的衡量標準，應該是會有它自己的生態在的，也就是說它能夠孵化出自己頭部的紅人，或者是有一定的造新能力，現在VMate有這樣的能力嗎，有沒有代表性的紅人是草根變成的？

程道放：我們的生產量其實挺大的，在這個過程中一定能開放出來一些，跑出來一些人。從我自己本身的節奏講，我也希望它是穩步往前走的邏輯，而不是拔苗助長的邏輯。所以從你剛才講的邏輯來講，答案是有的，但是它有多大的傳播性，以及在這個社會有多大的影響力，其實還是很初級的階段，差不多是這樣的。

問：我想問一下的發展情況？DAU的數據？

程道放：全球月活用戶數三千多萬。我們肯定不只這么多注冊用戶，因為我們去年下載1億多。

人才：出海是跨國溝通問題

問：VMate從0到1的過程中，從UC的團隊過去，大概是什么樣的職位的平移過去的？主要是做增長還是什么的？

程道放：團隊本身的挑選還是比較簡單的，VMate是一個比較完整的團隊，你剛才說的所有的角色我們都有。

在開始挑的時候必然是都要全的，因為你缺一環產品都轉不起來。所以我當時挑的時候，還是基于一個總的團隊去開始匹配，差不多是這樣的，大概從幾十人開始，長到兩百號人這樣的規模。

所以從這個角度來看，挑人本身實際上是一個互相吸引的過程。順炎之前講三到五年，你在這個團隊里的信用，實際上是挑選，你挑別人別人也要挑你，是一個信任的過程，你沒有辦法說組織調令，這個事情是不太成。

UC本身來講，是一個閉環的所有角色都有的，我也有幸基本上都認識，我們就會挑一些比較年輕的、有沖勁的、想創業的同學，有些是比較有經驗的，他自己對原先的工作成熟度覺得比較好，然后想換一個東西，各種人都有。

其實很快，我們當時一個月就把這個團隊組起來了，組完以后它就慢慢的往前突，隨著業務的發展就會有一些壯大，這是一個比較順暢的過程。因為整個阿里跟UC實際上是非常地有傳統文化，相當于內部轉崗。

問：UC的人才溢出，才有能力給你們輸出更多的人才。

程道放：實際上一個成熟的業務，天然就是有溢出的，這也是我們做創新的一個背景。

問：三到五年是針對團隊的每一個人還是？

程道放：leader，其他人無所謂了，我們更愿意要年輕人。我們基本上是用比較成熟的人去搭架子，年輕的人填骨肉，這樣的話會比較有朝氣一些。

問：創始團隊有多少人？

程道放：創始團隊二十多人，現在有一百多人。

（一個中國的新公司，在印度招到靠譜的人）很難，（印度本身原來有UC的員工在那的），這也是UC的資產。因為其實還是跟整個市場（有關系），去年比較熱鬧了，跟所有人比下來，到目前為止我們（重點）還是在本地化上。

問：創始團隊有多少本地人？

程道放：一直有，我們在剛開始搭的時候就有

問：有多少？

程道放：幾個，我們海外團隊的管理就是常駐+本地一起的。

問：中國公司的國際化經驗，都是比較早期的，具體到VMate這塊，其實做內容挺本土化的事情，這塊程總這邊有沒有經驗？

程道放：這個其實本質上是我們最大的優勢所在了，其實有時候說出來也沒什么特別好搞的，因為本質是人。

本地化團隊這個事情，就是跨國管理，一直是有問題的。大家如果知道這個邏輯就應該能感覺到，在這個事情上招人是最難的。就是素質比較高且有海外背景的人，可能還對印度有興趣的人，這幾個疊加起來是非常稀缺的。

印度其實是一個比較神奇的國家，中國人對印度的大部分感覺還是很神奇的，但我就遠觀一下神奇就行了，你真去那吃手抓飯，不一定抓得動。

這里面真正的問題，我看來最核心的是人的問題，包括我們跟競品聊，他們最頭疼的是人，中國出海一定是跨國的溝通的問題，海外的人怎么足夠高、又能銜接到本地跟國內的團隊，把它做成一體，這個是最難的。

UC過去九年積累里，我們是有大量的人才，到了一個平臺期之后，本來內部是有一些流動，我們在挑人的時候就會挑一些這樣的人進來。進來以后我們在本地團隊里也挑一些人進來，這樣可以快速組成我們的海外團隊，這實際上就是最核心的人，所有的東西都歸結成人。

因為我們這個團隊剛才也講了，從我們自己本身投入的角度來講，我們現在其實是性價比。我們投一塊錢肯定跟競品投十塊錢差不多，是這樣的產出。它靠的是什么，靠的就是本地的人在發現本地的增長、內容，以及剛才所有的細節上面，他會跟別人不太一樣。

我們去年做了很多活動，基本上我們做完之后競品拿過去，就是這樣的。為什么我們能做別人做不了，就是因為我們是有一波這樣的人，他是了解整個印度的文化，他知道爆款的因素是什么，他可以做進去。所以講我們最后軌跡的邏輯就是人，人才。我自己感覺，確實21世紀人才最管用，尤其是我們現在跨市場的人才，印度的英語還是要適應一下的。即使你留學了也不一定好使，但是適應一下會好。

拿我自己舉例子，我典型的是本土人才，也沒有海外背景。但是一定要有機會，有人帶著你去做這個事情的時候，你才有這個機會，我們其實有大量的人，所以我能做這個事情，這個我覺得是最核心的，基于人。

再往下，有關鍵的一批人能把這兩邊銜接起來，就可以把這個團隊做成一個one team，用中國的經驗去印度發現它的特點，結合起來，我們就可以把這個事情做成，基本上是這樣的邏輯。

（本文原載于“志象網”公眾號：passagegroup）