國際高星酒店會員權(quán)益還在持續(xù)縮水，被擠成“菜市場”的行政酒廊也要保不住了。

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近日有網(wǎng)友在社媒上爆料，萬豪酒店集團(tuán)旗下杭州某萬怡酒店行政酒廊從3月10日起永久關(guān)閉，并且無替代方案。

而這不是個例，根據(jù)目前已知如新昌萬怡酒店、成都萬怡酒店等也都關(guān)閉了酒廊，那些還開著的，從舒適度到餐飲酒水品質(zhì)也在全線“崩盤”。

更是有客人不客氣的形容，酒廊餐食不如民工餐，還有一大堆人搶。

聞旅此前也報道過有關(guān)國際高星酒店會員“變質(zhì)”的問題，沖著免費(fèi)房、免費(fèi)早餐、升級套房等權(quán)益刷房沖級、保級的會員，覺得酒店限制越來越多、兌付越來越難。

而住店客人目的性太明顯，還會被員工私下吐槽是“要飯的”。

那么為什么明明是要靠服務(wù)撐品牌，靠品牌做溢價的國際高星，卻跟自家會員鬧得這么“僵”？

除員工個人情緒之外，根本原因還是這些國際酒店在華面臨的經(jīng)營壓力越來越大。

2024年五大國際酒店集團(tuán)在華業(yè)績表現(xiàn)能印證一二。根據(jù)各大酒店集團(tuán)最新發(fā)布的財報數(shù)據(jù)顯示，大中華或亞太地區(qū)的業(yè)績都明顯放緩。

（圖源：澎湃新聞）

以萬豪酒店集團(tuán)為例，其2024年的全球市場RevPAR為128.23美元，ADR為183.58美元，相較于2023年都是同比增長態(tài)勢。而在中國區(qū)，其RevPAR為78.91美元，ADR為116.55美元，分別同比下降了2.3%和3.7%。

入住率也同樣如此，萬豪中國區(qū)67.7%的入住也要低于全球市場。

其他酒店集團(tuán)如凱悅2024年中國區(qū)RevPAR、ADR同比分別下降了0.1%、4.1%；洲際酒店集團(tuán)分別下降了4.8%和4.2%；溫德姆酒店及度假村的RevPAR則下降了8%。

唯一保持同比增長的希爾頓酒店集團(tuán)，其核心經(jīng)營數(shù)據(jù)增長率也低于全球水平。

這背后原因，一方面與中國本土酒店集團(tuán)加速上探，高端市場競爭日趨激烈有關(guān)。

另一方面，中國酒店市場進(jìn)入存量時代，高星酒店生意邏輯也發(fā)生變化，業(yè)主方開始關(guān)注經(jīng)營收益與投資回報，高額品牌費(fèi)與管理費(fèi)模式已經(jīng)走不通了。

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為了持續(xù)強(qiáng)化在中國市場的品牌競爭力，尋找新業(yè)務(wù)增長點(diǎn)，國際酒店集團(tuán)也用盡渾身解數(shù)適應(yīng)新變化。

首先是大力提直營。最近幾年，各大國際酒店品牌持續(xù)更新、優(yōu)化核心酒店管理系統(tǒng)，以期提升預(yù)訂流程的便捷性。萬豪計劃在2025年投入超10億美元用于技術(shù)升級，重點(diǎn)優(yōu)化預(yù)訂系統(tǒng)、忠誠度計劃及物業(yè)管理平臺，提升直營渠道的用戶體驗和運(yùn)營效率。

要提直降代，完善官網(wǎng)、APP、小程序，收回會員權(quán)益，把最低價放在直營渠道，是頭部酒店集團(tuán)的必殺技。但為了算清整體的“效率賬”，僅靠自己品牌效應(yīng)溢出積累會員，獲客成本也不會太低。

彼時萬豪停掉第三方預(yù)訂的白金卡及以上會員免費(fèi)酒廊、雙早、升級等會員待遇時，僅保留了萬豪旅享家官網(wǎng)、小程序、飛豬上的“萬豪國際集團(tuán)旗艦店”。這里值得玩味的是，來自其飛豬旗艦店的預(yù)訂單仍享有與官方直營預(yù)訂渠道相同的待遇。

在這一經(jīng)營選擇上，萬豪開了酒店業(yè)的先河。一方面大手筆做大萬豪旅享家，一方面借勢有開放意愿的互聯(lián)網(wǎng)平臺，從飛豬的公域資源里做增長。

在國際酒店集團(tuán)十分關(guān)心的會員貢獻(xiàn)上，據(jù)飛豬披露，到2024年底，通過其平臺“開展直營的高星酒店品牌累計獲得的新增會員數(shù)量超過6000萬”。2024年全年，在飛豬開展直營的高星酒店預(yù)訂量同比去年仍有不小的增長，四季度，這些酒店的預(yù)訂量比去年漲了40%以上。

這個數(shù)據(jù)的含金量，跟大盤比一比才能看出來。

（1）旅智科技發(fā)布的《2024國慶假期中國住宿業(yè)經(jīng)營報告》顯示，2024年國慶黃金周期間，國內(nèi)酒店的平均入住率為61.8%，同比增長3.4%，飛豬的直營合作高星酒店預(yù)訂量增速則是40%。

（2）根據(jù)酒店之家數(shù)據(jù)，春節(jié)假期全國酒店行業(yè)(暫未包括港澳臺)平均入住率為49.66%，與去年的53.37%相比下降3.71%。而飛豬的這波高星酒店預(yù)訂量不僅實(shí)現(xiàn)了正增長，還有20%上下的力度。

開放中高端品牌特許經(jīng)營模式，采取下沉策略加速拓新店，則是大牌酒店搶占中國市場的另一步棋。

希爾頓就提到其在大中華區(qū)平均不到2.5天就有一家新酒店開業(yè)，不斷刷新“中國速度”，其在華運(yùn)營的開業(yè)酒店數(shù)已突破800家，新項目已經(jīng)簽約到五線城市。

萬豪去年在華則簽署了161個新項目，近3.1萬間客房，平均每周簽約超3個，且在新開業(yè)酒店中，有30%都位于三線以下城市。

為什么加速開店就能緩解國際酒店集團(tuán)的在華業(yè)績焦慮？

其一是因為中國一二線市場酒店布局區(qū)域飽和，高星酒店競爭異常激烈，開發(fā)成本越來越高，拓展至下沉市場空間更廣闊；另一方面中國消費(fèi)市場變化，低線城市經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展，商旅需求促使高端酒店住宿需求增加。

國際酒店集團(tuán)在下沉城市的選擇以及酒店位置的選擇上，也都有很明顯的商旅便捷因素在，比如高鐵站、機(jī)場附近等。

而快速拓展的新店規(guī)模也給酒店集團(tuán)帶來另一問題，就是如何精準(zhǔn)找到匹配的客源。

依靠傳統(tǒng)自營OTA，每成交一筆訂單都要給平臺支付傭金，高星酒店傭金更是高達(dá)15%-20%左右，這對很多酒店集團(tuán)來說是一筆不小的成本支出，會直接影響業(yè)績。

且因為對OTA流量過于依賴，從OTA渠道來的客人還得更加優(yōu)待，不僅價格最優(yōu)，各種需求也得積極滿足，不然很可能得一個差評，影響在OTA平臺的評分，那生意就更難做了，苦不堪言。

在特許經(jīng)營模式漸成趨勢之下，這樣的傭金和運(yùn)營壓力就給到了業(yè)主方。

如果酒店集團(tuán)自身會員體系夠強(qiáng)，可以實(shí)現(xiàn)“提質(zhì)降代”的目標(biāo)，減少對第三方平臺的依賴，就會成為很難被超越的競爭優(yōu)勢。

就拿華住來說，去年10月份的時候華住酒店集團(tuán)就明確要求過旗下酒店要將來自O(shè)TA平臺的訂單占比控制在30%以下。

而據(jù)其2024年Q3財報數(shù)據(jù)，華住中央預(yù)訂貢獻(xiàn)間夜量已達(dá)到64.2%。

雖與70%的要求尚存一些差距，但也有業(yè)者認(rèn)為，這個預(yù)訂比例之下，華住已經(jīng)邁過自營渠道獲客和三方渠道獲客之間的臨界點(diǎn)，可以實(shí)現(xiàn)不依賴其他平臺的獨(dú)立運(yùn)營。

這對于華住旗下品牌加盟商而言，無疑是穩(wěn)定訂單量的保障。如今華住整體會員數(shù)量已超2.6億，未來自有渠道預(yù)訂占比的持續(xù)提升可以預(yù)見。

再看國際酒店集團(tuán)，其全球會員規(guī)模雖不見得弱于本土酒店集團(tuán)，但就中國單一市場，這就又回到了建設(shè)自有渠道、沉淀自有會員。

然而國際酒店集團(tuán)們面臨的不僅是想辦法吸納新會員，更關(guān)鍵的是培養(yǎng)和沉淀更多高質(zhì)量忠誠客戶。

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這也是為什么很多國際酒店集團(tuán)在中國市場對會員權(quán)益“放水”越來越明顯的原因之一，快速會員規(guī)模的積累，對于其完善中國市場會員體系來說是第一步。

客人習(xí)慣了會員權(quán)益，再把權(quán)益授予收回到自有預(yù)訂渠道，對于改變忠誠客群去第三方平臺預(yù)訂的下單習(xí)慣是一招見效很快的“猛藥”。

帶來的弊端就是在吸引目標(biāo)客群的同時，也會吸引來一群“羊毛黨”，把酒店會員權(quán)益做成了一門生意，衍生出很多刷會籍房、收費(fèi)代訂房、權(quán)益私售的灰色業(yè)態(tài)，讓高星酒店的會員權(quán)益兌付變得不可控。

這也是為什么原本是為了禮遇會員的萬怡行政酒廊會關(guān)閉的原因之一，酒店付出的成本與吸引的會員價值這筆賬已經(jīng)虧本了。

怎么去盡量避免“羊毛黨”，把預(yù)訂與忠誠會員沉淀深度捆綁在一起？

這時候酒店集團(tuán)就會更傾向于去找那些不會與之爭核心會員資源的平臺合作。比如上文提到的飛豬。

對酒店品牌來說，加速開店、拉新會員、降低成本只是第一步，接下來如何過濾出忠誠會員，做好細(xì)分人群的精細(xì)化運(yùn)營，拿到經(jīng)營業(yè)績，靴子才算真的落地。

也就是說，國際酒店集團(tuán)需要通過更多“官方直營”引流新會員，搞懂中國市場的消費(fèi)者，究竟想要什么酒店產(chǎn)品和服務(wù)，該怎么去做品牌深耕。

比如萬豪旗下喜來登品牌就曾借助飛豬平臺策劃了與喜茶的跨界聯(lián)動，基于目標(biāo)客群的一致和匹配，這場活動為喜來登帶來酒店日歷房及套餐商品預(yù)訂量環(huán)比活動前一周翻倍增長，且其中“Z世代”用戶占比超50%。

而品牌年輕化正是喜來登重要戰(zhàn)略布局之一。這也解釋了為什么在飛豬開設(shè)旗艦店的酒店集團(tuán)，交易結(jié)構(gòu)能更健康持續(xù)，來自會員客戶的交易占比能達(dá)到70%，平均復(fù)購率達(dá)到50%。

這些酒店集團(tuán)利用飛豬平臺在做的不僅僅是預(yù)訂交易，而是借助飛豬品牌直營能力，在做針對于用戶的多層次、全生命周期的有效運(yùn)營。

對于國際酒店集團(tuán)來說，在供需結(jié)構(gòu)變化、消費(fèi)升級和競爭加劇的中國酒店市場現(xiàn)實(shí)下，必須重振品牌力，用實(shí)力給業(yè)主投資人鞏固信心，找出更適應(yīng)中國市場的策略和合作伙伴。

國際酒店集團(tuán)已經(jīng)很清楚的認(rèn)識到，中國市場只會越來越“卷”，本土酒店集團(tuán)也只會越跑越快，想要繼續(xù)領(lǐng)先，在中國市場做增量，就必須精耕細(xì)作，尋找同頻“外援”。用本土化思維拉齊短板，筑起直營交易壁壘，才能繼續(xù)保持品牌優(yōu)勢，換更好業(yè)績表現(xiàn)。

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