當你的IT團隊面臨必要的變革時，讓每個人都接受并適應，這是關鍵，而且具有挑戰性。有些團隊成員天生就會抵制任何變革，即使是那些曾經具有適應能力的人，也可能由于多年近乎持續的動蕩而變得抵制變革。Gartner的一項研究發現，愿意支持組織變革的員工比例從2016年的74%下降到2022年的43%。

Sendero Consulting董事總經理Wayne Tung表示：“你可以擁有最好的解決方案，但如果沒有采用，就是失敗的。合并、收購、資產剝離——任何類型的變革都是如此。”

如果每當你向團隊提出變革的時候，他們都會抵制、堅持或者爭吵，這不僅僅是因為他們是一個抵制變革的團隊?！白兓偸谴嬖诘?，”HR Acuity首席技術官Jim Moore說?！耙粋€健康的團隊已經習慣了。如果你建立了信任，人們可以隨意提出異議，但他們知道你將會做出決定，每個人都需要做出承諾。”

讓你的團隊接受甚至擁抱變革是一項重要的領導技能。

很多IT領導者掌握了通過變革領導團隊的藝術，他們說，訣竅是建立一個具有組織信任、心理安全和抵抗自由這三者恰當組合在一起的團隊。

1、給予充分的提醒

Moore將人分成了幾類，從那些愿意接受任何改變的人、到那些反對所有改變的人。他說，即使是尋求變革的人，如果你在沒有警告的情況下對他們做出改變，他們的反應也不會是很好的。

他說：“圍繞變革進行盡早且經常的溝通，這非常重要。你必須說，‘這就是我們今天的處境’，闡述你下一季度的目標。”

有些變化——例如收購或領導層變動——不會引起太多關注。但通常情況下，你提前就知道了，不要等到最后一刻才讓你的團隊做好準備。

Sendero公司的Tung說：“我們有太多次看到客戶安裝了新系統，卻在上線前一天才對用戶進行培訓。你可以想象會發生什么：沒人愿意采用，每個人都在反擊。‘我們為什么要這樣做呢？系統沒有出問題，為什么要修它？’”

Amplitude公司工程高級副總裁Shadi Rostami建議，即使你覺得自己沒有時間，也要努力擠出一些時間，即使這意味著你的主動性會有所下降?！叭绻叶嗷ㄒ稽c時間，也許可以與公司中的一些有影響力的人進行交談，詢問打假的觀點，那么就更容易做出改變?！?/p>

2、明確為什么要變革

Juniper Networks首席信息官Sharon Mandell說：“你需要一個明確的‘原因’，然后你需要溝通、溝通、再溝通。如果你認為自己已經溝通得足夠多，那就再多溝通一些?！?/p>

她說，人們仍然會抵制?？倳腥苏f：“我們一直都是這樣做的，而且效果很好。”

稅務和會計公司BPM的首席信息官Moe Asgharnia對此表示認同。他說：“當變革很容易推動的時候，通常是因為人們了解變革的原因。這需要時間，但你必須幫助人們了解這將如何使公司、團隊、個人、他們的職業發展和未來計劃受益。”Amplitude的Rostami建議，與其簡單地告訴人們“為什么”，不如幫助他們自己找到答案。

“我希望人們感覺是自己坐在駕駛座上，最終，是我自己做出決定的。”但花時間引導人們得出你已經得出的結論，可以幫助人們接受改變。他們會覺得，他們對變革是有一定控制權的。她說：“你可能會覺得這么做效率很低，如果我在全體會議上宣布這一變化，可能會更快?！钡@樣會帶來阻力，無助于變革取得成功。

3、和使命聯系起來

軟件公司Rising Team的首席執行官、創始人Jennifer Dulski表示：“如果變革與使命和目標掛鉤，那么變革最容易被接受。每家公司都有愿景、使命和價值觀?！比绻銓⒏淖兣c此聯系起來，就不會讓人覺得很隨意或者不必要?！笆紫纫阉谀愕氖姑?，清楚由此帶來的好處如何與使命聯系起來?！?/p>

CTO Club技術總監Paulo Gardini Miguel對此表示認同。他說：“首先要描繪大局，解釋變革背后的理由，展示這是如何與組織的目標保持一致的，強調變革給團隊、公司和客戶帶來的好處。”

Dulski說，只要有可能，領導者就會比企業既定的使命更深入。努力尋找一條信息，不僅能表達團隊的使命，還能表達每個人對公司使命的理解，或者至少表達每個團隊成員的個人使命。

她說：“每個人都有不同的動機，你越了解員工的動力、對他們重要的事情、他們關心的事情，你就會越具體。對于一個人來說，自己理解的‘為什么’和其他人的‘為什么’略有不同。”

4、考慮個人因素

很多團隊成員在遇到重大變化時會問的第一個問題是，“這對我來說意味著什么？”Dulski說，只要有可能，這有助于調整你的信息來解決這個問題。“他們考慮的是自己的工作和自己的生活?！?/p>

軟件解決方案提供商Digiterre的首席技術官Rajesh Jethwa認為，你不僅要根據變革對每個人的意義、還要根據他們的技能水平和接受變革的意愿來定制你要傳遞的信息。這是Max Landsberg在《Tao of Coaching》中提出的。

他說，人們會對大規模的變化做出反應?！斑@也被稱為‘技能和意志’，當你有很高的意愿、很高的能力時，你可能會更多地將其視為指導，”他說。例如，你可以提出問題來幫助那個人找到他們自己對變革的恐懼，或者幫助他們接受變革的動力?！澳阏谂囵B那個人應對變化的技能，并使他們更加自給自足。”

但對于意志力低、技能水平低的人來說，你要采取不同的方法。例如，你可以簡單地告訴他們要做什么。Jethwa說：“團隊中有一些成員想要被領導，他們要求你告訴他們該怎么做，因為這對他們來說都是新的?！?/p>

隨著角色的成長，人們往往會沿著這個尺度移動。 當他們獲得更多的技能時，他們通常也會獲得更多的意志。 作為領導者，您必須跟蹤人們在這個范圍內的情況，以便有效地做出反應。

5、讓人們參與進來

規避變革阻力的一種方法是讓人們參與到那些導致變革的決策中。CTO Club的Miguel說：“盡可能讓團隊成員參與決策過程，以強調協作，培養主人翁意識并增加他們對變革的支持?！?/p>

即使你知道變革即將到來，以及變革是什么，也要征求人們的意見和建議。BPM的Asgharnia表示：“如果變化很大，比如組織架構重組，那么進行有限的調查來幫助確定優先事項，是有助于推動變革的?！敝陵P重要的是，員工必須了解推動變革的因素，他們不僅參與流程，而且能夠提供意見并對此有主人翁意識?！八麄冃枰私鉃槭裁磿l生這種情況，知道他們的聲音可以被聽到，并且他們被納入了這個過程中。”

Digiterre的Jethwa表示：“我嘗試建立一種文化，讓一切都以假設為驅動并進行實驗。這樣一來，人們就會感到心理上是有安全感的，而且會配合，所以當發生變化時，他們就不太可能抵制?！彼麄兛赡軙@一變化提出質疑，希望得到傾聽，但最終會接受。

6、“聆聽”阻力

Rising Team的Dulski表示，這種討論不僅僅是為了尋求承諾。

“我有時稱其為‘恐懼之盒’，我們把一切都擺在桌面上，為人們創造一個安全的交談空間。改變是可怕的。給他們一個空間提出棘手的問題，并進行討論。最健康的團隊應該是具有高度心理安全感的，可以在公開場合做到這一點?！?/p>

談論人們的恐懼可以幫助人們克服恐懼。與團隊討論這種恐懼心理，會讓那里成為一個安全的地方，這就是你建立一支健康的、有彈性的、樂于變革的團隊時得到需信任的方式。

Moore對此表示認同?！白屛覀兂吻逡幌挛覀兿胍獙崿F的目標。如果‘為什么’不清楚，請隨時提問。但我也非常愿意接受反饋，”他說。有時，在討論的過程中會碰撞出更好的想法。

“如果其他人建議替代路徑或替代時間線調整，請謙虛地接受更好的想法，”他說。

畢竟這說明你雇傭的是聰明人。這可能不是每次變革都能實現的，但如果你在可能的情況下傾聽人們的意見，他們會更愿意接受他們無法影響的改變。

7、慶祝勝利

這看起來似乎是一件小事，但簡單地向自己和團隊承認改變可能很困難，并且在人們做得很好時予以承認，可以大大有助于鼓舞士氣并使過程順利進行。

Asgharnia說“不要忘記慶祝整個過程中的小勝利，即使有人完全抵制變革并最終理解了變革，認識到這一點也是很重要的。即使你只是在一對一的情況下做到這一點?！?/p>

借此機會慶祝也可以幫助強化這一點：做出改變并不是一件可怕的事情?！斑@有助于展示改變帶來的好處，現在他們看到了，他們可能會向其他員工重申這一點?！?/p>

8、接受一些培訓

Asgharnia說：“讓你的高層領導參加專門針對變革管理的培訓，這非常重要?！鳖I導者很容易在沒有意識到的情況下制造摩擦。如果有人不完全同意，并且在與團隊討論時表現出來，這可能會在整個組織中引起連鎖反應?；蛘哳I導者可能不明白為什么所有這些溝通、討論和禮貌的異議都是必要的，他們在不花時間做這些事情的情況下推動變革。在這種情況下，你的團隊將無法建立他們適應變化所需的心理安全感。

“即使是一次小型培訓課程來幫助他們認識到高管層正在以身作則[也是一個很好的預防措施]，只需要領導團隊中的某個人向其他人表達他們的不滿，或者表現出一些抵制，或者不參與其中，就會引發更大的問題，因為這會蔓延到團隊的其他成員?！?/p>

9、求同存異

在這個過程中，有時你必須停止爭論，停止傾聽抱怨，并繼續推進。

“有些人永遠不會同意，”Moore說。

你必須在某個時候保持堅定，并告訴他們，“這件事正在發生。我們已經討論過了。我已經聽到了你的反饋。現在，我們需要提出不同意見并做出承諾。我知道你對此有抵觸。”

畢竟，一定量的討論固然很好，但在某些時候，異議就會變得具有破壞性。

Moore說：“我們絕對希望你能夠邁出這一步。我不需要人們袖手旁觀而不提供反饋。但到了一定程度，這會變得很消極?！?/p>

Moore說，領導者必須在出現這種負面行為時予以解決。

“當你看到這種行為時，你需要把那個人拉到一邊，確保他明白有大量的反饋值得鼓勵，但這種情況正在發生，他需要加入進來?！?/p>

Digiterre的Jethwa指出：“Amazon將此正式確定為他們的領導原則之一，這就是所謂的不同意和承諾。你有不同意見的余地，你有話語權。但做出決定后，你就要承諾了。這樣一來，如果你沒有如愿以償，也沒關系。我們都在同一條船上，我們必須一起航行?！?/p>