文 | 蕭田

2024年伊始，立白科技集團創始人陳凱旋的長子陳澤濱，履新立白科技集團董事長。這位在14年前就進入立白的二代掌門，終于經過了父親多年考核。37歲的他全面接手立白科技。

陳澤濱身上還有一個標簽是“廣東好人”，媒體報道稱其“也是熱心公益人，扶危濟困、支持教育、關心兒童，帶領企業累計捐款超5億元”。

按照立白公司官方的介紹，2010年陳澤濱“放棄了原先想走的藝術路，開始入職立白品牌部”，也就是說， 從這位“陳公子”上班的第一天算起，14年時間平均每天至少捐出了9.78萬元——這估計是很多打工人一年的收入。

這顯然是讓普通人“仰望”的“廣東好人”。

30年間，從夾縫中艱難圖存的小品牌，到開創本土日化的領先品牌,從單一品類到多品類,從小洗滌到大洗滌到大日化,再到如今的大平臺……立白集團確實取得了一系列令人艷羨的成績。

資料顯示，立白已在全國擁有8大生產基地、30多家分子公司,洗滌劑銷量全國第一、世界第四,擁有“立白”“好爸爸”“藍天六必治”等織物洗護、餐具清潔、口腔護理等知名品牌,也有小白白、清怡、MISS蜜絲這樣的新銳國貨品牌……

然而常言道，“創業難,守業亦難“。

在中國日化用品領域，當下賽道的市場競爭遠比立白初創時的更為激烈。

就以洗衣市場為例，從洗衣粉到洗衣液再到洗衣凝珠，一代代新王換舊王，國際巨頭們寶潔、聯合利華，國產品牌藍月亮、奧妙等都試圖爭奪更多的市場份額。

中國日化市場正迎來一場激烈的新變革，如何在難上加難的難題中積極求解,并交出高分答卷，這不僅給立白，也給新任掌門陳澤濱帶來更多考驗。

1、一路跟隨而不是一路引領

“三十年來，立白如何能夠在激烈的市場競爭中脫穎而出？”不久前，陳澤濱在接受新華網專訪時給出了一個標準答案——“最核心的還是創新。”

在他看來，“我的父輩們在商業模式上有很多創新的突破，例如我們是行業里第一個進行貼牌生產的日化企業；在經營上我們第一個‘破局’打破行業三角債；在銷售上我們第一個開創了‘農村包圍城市’‘專營專銷’‘商會制度’等。”

客觀而言，立白之所以能夠取得今日成就，這些動作功不可沒。

比如，立白初創之時，一窮二白的陳凱旋發現，市面上消費者搶購比肥皂更便宜更好用的洗衣粉，于是就通過“貼牌生產”、近乎“空手套白狼”的方式賺到了第一桶金；再比如，為了躲開外資品牌的直面競爭，選擇如娃哈哈、達利等決策，采用了農村包圍城市的策略，彎道布局自己的營銷網絡。

但梳理立白的歷史會發現， 立白的這些所謂創新中缺失了最重要的一環——產品創新，品類引領。

縱觀洗衣日化市場，行業經歷了從洗衣皂、洗衣粉到洗衣液，再到洗衣凝珠的四個階段，從洗衣粉切入市場的立白一開始就采用跟隨戰略，通過微創新“縫縫補補”，一度吃到了市場紅利。

在洗衣粉為市場主導的階段，立白最為外界所熟知的就是當初請春晚小品演員陳佩斯，拍攝了“走私”洗衣粉的廣告。一句“洗衣服干凈，不傷手的”廣告詞之所以能夠直接帶火立白，源自陳凱旋對洗衣去漬成分的一次調整。

再比如，經歷過去10多年的破冰，以洗衣凝珠為代表的洗滌用品高濃縮化成為大勢所趨，作為國外引入到國內的洗衣凝珠有望成為主流產品。

近年來，立白一邊研究洗衣凝珠的“膜”如何更好的遇水即化，一邊又面向年輕用戶群體推出了主打洗衣凝珠的liby品牌，獲得了一定的市場認可。

表面上看，洗衣粉、洗衣液，還是洗衣凝珠，立白都取得了不錯的銷量是成功的。但從深層次來看，立白并不擅長‘從0到1’的原創性技術創新突破，也就難以打造自身的獨特優勢，這為未來發展埋下了一顆定時炸彈。

在被硅谷創業家們奉為“圣 經”的著作《創新者的窘境》中，作者克萊頓曾把創新分為延續性創新和破壞性創新，在他看來，延續性創新解決不了企業長遠發展的根本問題，他們在破壞性創新面前，毫無還手之力。

以洗衣液為例，藍月亮于2003年首次推出洗衣液，雖然前期對仍習慣使用洗衣粉、洗衣皂等產品的消費者影響有限，但憑借對消費需求和市場的敏銳洞察，堅持打造這一品類，終在2008年推出旗艦款洗衣液，并在此后的連續11年里市場份額排名第一。

招股書顯示，2019年末，以洗衣液為代表的衣物清潔類產品貢獻了藍月亮87.6%的營業收入，達到61.78億港元。藍月亮也成為了“洗衣液”的代名詞。

立白在與藍月亮關于洗衣液的爭鋒中，雖然推出了包括主打香氛的高端洗護品牌立白大師香氛、健康潔凈型天然除菌洗衣液立白衛仕、主打海洋PDE生物活性酶的立白御品海洋精華洗衣液等多款產品，但立白始終就處于弱勢地位。

換而言之，如果在市場高增長期，立白的跟隨戰略并無不妥，甚至由于減少了產品試水和市場教育的經營風險，立白可以通過延續性創新，反而能迅速沖到與被模仿品牌的同一高度。畢竟這一方法路徑，娃哈哈、達利食品、康師傅等一眾休閑食品巨頭們早已有過驗證。

但問題是，伴隨著外部大環境和消費趨勢的變化，國內日化市場基本進入了飽和期，可供消費者選擇的產品和品牌越來越多，立白的打法很容易失靈。

2004年是立白走向大日化品牌的一個重要轉折點。

這一年，立白開始向全國范圍進行并購擴張。目前，立白旗下有六個知名品牌：立白、藍天六必治、呵呵寶貝、好爸爸、壹樂源以及清怡。但因為立白從來都不是創新的引領者，而是跟隨者，這也直接導致立白的部分產品始終不慍不火。

2、數字化再創業背后的“虛和實”

上任的陳澤濱最應該要解決立白如何從跟隨者到引領者的問題，但他的工作重心卻放在了企業的數字化轉型上。

這與陳澤濱的經歷有關。

2010年，陳澤濱加入立白,從品牌管理中心的實習生開始基層歷練。此后，他先后出任品牌經理，品牌中心副總經理、總經理，并于2017年出任集團CMO，2019年出任集團總裁。

在諸多報道中都提到，陳澤濱因早期領導集團的電商板塊，所以意識到數字化浪潮對傳統企業轉型升級面向未來的重要性。

他本人也不止一次提到，于外部，數字化正深刻改變消費行為，重塑商業形態，并推動企業因應變革；于內部，數字化正深刻改變企業的運行方式,從流程效率到研發決策,從降本到增效,數字化都在顯現力量。

所以，2017年起，立白進行數字化轉型升級，進入全新戰略發展階段。一年后，在2018年，陳澤濱開始主導公司的數字化轉型，并提出了“1+2”戰略。

何謂“1+2”戰略？簡而言之，就是通過一個品牌引領的品牌集群，利用數據中臺、業務中臺賦能發展，并由2B、2C兩大平臺鏈接品牌商與生產商、服務消費者。

固然，在移動互聯網時代，信息傳播的路徑大大的增加，消費也進入到了數字化時代，它迫使企業必須從以“產品為中心”轉入到以“消費者為中心”的時代，否則就會被市場無情的淘汰。

也正應了那句話，對于企業而言，如果不做數字化，可能會翻船，做數字化未來可能會有翻身的機會。

但“數字化轉型”意味著企業的管理要進行變革，而在這個過程中，戰略問題首當其沖，因為戰略決定著企業流程，流程中的業務決策需要使用數字化數據。所以，沒有一個明晰的戰略制訂，則既不可能有成功的“數字化”、更不可能有成功的“轉型”。

公開資料顯示， 立白的數字化轉型是要從以前的做產品和品牌,到現在的做產業與平臺,這被陳澤濱視為對立白的再創業。

或許也正是立白想要擺脫跟隨者角色的一次嘗試。

但顯然難度不小。

因為在立白的這一戰略中，我們并沒有看到立白是如何轉變思路，一改過去“以產品為中心”為“以消費者為中心”。實際上，立白的數字化轉型甚至還在不斷強化“以產品為中心”。

以近年來立白的渠道變化為例——從2019開始。立白開始入駐抖音平臺，2021年，立白更是在業內率先做抖音超品日，近兩年來立白與抖音的捆綁越來越深。

截止當前，立白的渠道主要分為三大版塊，除了在傳統電商渠道進行重點建設，如天貓、京東、唯品會、蘇寧、拼多多進行大范圍覆蓋。小紅書、B站等作為內容版塊去鋪設，而抖音快手則是單拎作為抖快版塊重點鋪設。就連陳澤濱也會不時出鏡直播間帶貨、在短視頻平臺發段子。

而在這一過程中，鮮見立白對當下最前沿消費者需求的洞察和思考，有的只是如何利用頭部主播和流量藝人等聯動造勢收割銷量。

成為國際化企業，是陳澤濱未來的目標。作為立白的新掌門，他肩上的擔子不輕。

3、創二代的囚徒困境

“做企業不能停下來，要做一個永遠保持活力的創業者，不斷吸收新知識，跟上時代的發展變化；要敢于嘗試新鮮事物、勇于試錯、以開放的心態擁抱新變化。”陳凱旋說。

1994年，陳凱旋和哥哥陳凱臣，在租來的三間辦公室中開啟了他們的創業之路。通過借雞生蛋、打破行業三角債、農村包圍城市等一系列創新舉措，逐漸在競爭中贏得一席之地。

但如今陳澤濱所執掌的立白與父輩們所執掌的立白大為不同。

一方面，受近幾年能源、原材料供給沖擊的影響、人工成本的不斷增加，日化企業成本在不斷增大，利潤空間不斷被擠壓。

另一方面，在這個充分競爭的日化市場里，無論是本土企業還是外資企業，對于消費者來說可供選擇的品牌有很多。 消費者的訴求因為從最初的追求產品功效性，到產品細分多樣性，再到不同場景不同人群的細分化、個性化。

如此種種也意味著，光靠當初父輩的“白天當老板，晚上睡地板“的勤勞、艱苦奮斗已經難以在市場上獲得成功了，最終靠的是前瞻性的遠光和戰略選擇。

未來的市場并不會因為你是創一代就能連續成功，也不會因為你是創二代而手下留情。

作為“創二代”,陳澤濱也意識到了，他曾表示，每一代所處的環境和遇到的挑戰完全不一樣，“一代創業有一代創業的難，二代創業有二代創業的難。”

二代在一代的基礎上創業，要解決的是，在原有的基礎上進行創新。而這面臨的挑戰，既有現狀帶來的挑戰，也有來自未來不確定性的挑戰。為此，他自詡是“企業里的頭號改革派”，希望通過“變”讓立白成為“世界名牌 百年立白”。

面對內卷激烈的日化賽道，對于立白和陳澤濱來說都是一條很長的路，一條充滿挑戰的路。