去年，亞馬遜對外宣布了一則重磅消息，將于2023年6月30日起，在中國停止 Kindle 電子書店的運營。轉眼間，7月1日是亞馬遜在中國停止Kindle電子書店運營的第一天，從這天起，用戶將無法再購買新的電子書，而對于已經購買的電子書，可以在2024年6月30日之前下載。

在這個頗為特殊的日子，我們留意到《Working Backwards: Insights, Stories, and Secrets from Inside Amazon》(逆向工作法)一書，它號稱“亞馬遜的管理手冊”，由兩位在亞馬遜工作超過多年的前高管Colin Bryar和Bill Carr詳細分享了亞馬遜的商業成功秘訣。

其中，Colin Bryar(柯林·布里亞)于1998年加入亞馬遜，曾經是杰夫·貝索斯身邊的技術顧問 (也稱為Jeff‘s Shadow)，后曾擔任運營副總裁，他近距離觀察和參與了亞馬遜的重要決策，包括亞馬遜Prime、亞馬遜Web服務、Kindle運營等。

在接下來的篇幅中，我們節選了書中講述亞馬遜如何創造Kindle并變革了圖書行業的故事，這段往事非常適合回顧。

2003年的秋天，對于蘋果和亞馬遜來說都是至關重要的日子。就在兩年前，蘋果發布了首款iPod，亞馬遜也首次實現了季度盈利。這天，喬布斯邀請貝索斯、我(柯林)和另一位亞馬遜同事去聊天。

我們到了之后，被領進了一間不起眼的會議室，里面有一臺Windows電腦和兩盤外賣壽司，每個人都在談論音樂產業的現狀。此時，喬布斯用餐巾擦了擦嘴，開始進入這次會議的正題：他宣布蘋果公司剛剛完成了第一款Windows應用程序的開發。他淡定且自信地告訴我們，盡管這是蘋果第一次嘗試開發Windows應用程序，但他認為這是有史以來最好的Windows應用程序。然后他親自給我們演示了即將發布的iTunes for Windows。

在演示過程中，喬布斯宣稱，這將改變音樂行業。此前，如果你想從蘋果購買數字音樂，你需要一臺Mac，而Mac在家用電腦市場中的份額還不到10%。蘋果首次嘗試在競爭對手Windows平臺上開發軟件，顯示出它對數字音樂市場的重視程度。現在，任何擁有電腦的人，都可以從蘋果購買數字音樂。

喬布斯預言，CD（亞馬遜銷售的大部分）會像磁帶等其他過時的音樂格式一樣被淘汰，而接下來他說的這句話非常犀利，但直戳要害。他說：“亞馬遜很有可能成為最后一個能買到CD的地方。這項業務利潤很高，但規模很小，你可以對CD收取高價，因為它們很難找到。”

貝索斯當下沒有表態，但我們都知道，對于亞馬遜來說，“成為古董CD的獨家銷售商”并不是一個有吸引力的商業模式。

要知道，那是2003年，數字化浪潮才剛剛開始，沒有人愿意過早地推出一款還沒有市場的產品，但也沒有人甘心錯過這個機遇而被時代淘汰。我們能明確的是，要創造出一種擺脫困境的方法，即在新模式下，最佳的客戶體驗是什么。

與喬布斯的會面是否影響了貝索斯的想法？只有貝索斯本人知道。我們只能說貝索斯后來做了什么、沒做什么。他沒有做的(也是許多公司會做的)，是啟動一個全員參與的項目來對抗這種競爭威脅，發布新聞稿宣稱，這項新服務將如何贏得勝利，并模仿建立一個數字音樂服務。而貝索斯真正做的，就是投資時間，打磨他所學到的東西，并制定一項徹底改變公司的計劃——這與追趕蘋果進軍音樂銷售業務完全相反。

2004年1月，在與喬布斯會面幾個月后，貝索斯邁出了第一步。他任命亞馬遜媒體零售副總裁史蒂夫·凱塞爾(Steve Kessel)負責公司的數字業務。起初這看起來很奇怪，因為凱塞爾一直負責實體書、音樂、視頻等的銷售，這些都是亞馬遜業務的核心組成部分。與此同時，該公司的數字媒體業務包括一個新的“書內搜索”功能，以及一個大約五人的電子書團隊，該團隊每年產生數百萬美元的收入，但沒有真正的增長前景。

但后來我們才知道，貝索斯的舉措蘊含著智慧。他的決定并不是簡單粗暴地圍繞“做什么”，而是基于“誰”和“怎么做”，這是一個非常重要的區別。也就是說，他并沒有直接關注要構建什么產品，他的邏輯是——機會的規模是巨大的，而取得成功所需的工作范圍也同樣巨大而復雜。所以他首先關注的是誰才是那位合適的領導者，以及如何組織團隊。

因此，凱塞爾邀請我(Bill Carr) 加入他的新部門，領導數字媒體業務團隊，我很猶豫。但隨后凱塞爾解釋了貝索斯的想法：亞馬遜正處于一個重要的十字路口，現在是采取行動的時候了。

盡管實體媒體業務正在增長，但我們都明白，隨著時間的推移，實體媒體會轉型為數字媒體，它的受歡迎程度和重要性將會下降。2004年初，蘋果公司宣布其iPod銷量總計超過200萬臺，而在線共享數字音樂文件的激增已經導致音樂CD銷量的下降。實體書和DVD銷量下滑，并被數字下載所取代，似乎只是時間問題。

貝索斯經常提醒我們，如果一家公司沒有或不能改變和適應不斷變化的消費者需求，它就注定要失敗。“誰都不想成為柯達”，他說。這家曾經強大的攝影巨頭，卻錯過了從膠片到數碼的轉變。我們不會眼睜睜看著這種情況發生在亞馬遜身上。

道理我們懂了，但我搞不懂的是，為什么凱塞爾和我(Bill Carr)必須建立一個全新的組織，為什么不能把數字媒體作為我們現有業務的一部分來管理？畢竟，我們將與同樣的合作伙伴和供應商合作，一直在維護與這些公司的合作營銷關系，所以在同一個組織內做這件事，并利用團隊的知識和經驗，這才行得通。否則，亞馬遜公司將有兩個不同的團隊，同時負責與合作伙伴和供應商的業務關系。

但貝索斯認為，如果我們試圖把數字媒體作為實體媒體業務的一部分來管理，它永遠不會成為優先事項。畢竟，更大的業務帶動了公司，并且總是會受到最多的關注。凱塞爾告訴我(Bill Carr)，正確擁抱數字化對貝索斯來說非常重要，他也希望凱塞爾不要把注意力分散到其他事情上。所以，凱塞爾想讓我加入他，幫助他創建新業務。

事實證明，成立一個獨立的數字媒體組織對公司來說是正確的，也是我職業生涯中遇到的最好事情之一。

自那以后，我們有了一個使命——建立一個銷售數字圖書、音樂和視頻的企業。我們花了約六個月的時間研究數字媒體領域，發現了一些門道。

首先是「音樂」：由于盜版迅速扼殺了CD行業，而蘋果在iTunes上向數百萬iPod用戶銷售了數百萬首歌曲，唱片公司迫切希望我們能迅速加入進來，這樣他們就能有更多的零售商——而不僅僅是蘋果。其次是「電子書」：這個市場已經存在，但規模很小，出版商沒有對此進行投資，他們只發行了一小部分電子書，價格還抬的與精裝書一樣高。最后是「數字電影和電視」：內容創作者厭惡風險，他們對向亞馬遜這樣的數字服務提供商授權節目或電影不感興趣。

起初，我們以為音樂行業似乎在召喚我們。2004年12月，貝索斯、凱塞爾和我參加了在環球影城希爾頓酒店舉行的數字音樂產業會議Music 2.0。我們聽了很多人的演講，其中一位是環球音樂公司的高級主管拉里·肯斯威爾(Larry Kenswil)，他談到了數字音樂行業的現狀，當時這個行業分為兩個陣營：

其中一個陣營是像Napster這樣提供免費文件共享的服務商；另一個陣營是蘋果公司，它以每首99美分的價格在iPod上提供歌曲下載。肯斯威爾渴望更多的大型科技公司進入這個行業，因為這將為環球音樂帶來更多的收入。他顯然知道我們在觀眾席，因為他有意在點明亞馬遜沒有進入數字音樂領域，并敦促我們迅速入局。

在一開始，我們必須做出決定是，是自己創業，還是收購一家該領域的公司。我們和貝索斯開了很多次會，每次我們開會，貝索斯都會拒絕他所認為的“模仿思維”，并一再強調，必須為客戶提供真正獨特的價值。

他經常講兩種基本法，這兩種方法是每個公司在開發新產品和服務時必須選擇的：是成為一個快速的跟隨者——即復制其他公司已經開發的成功產品，還是代表客戶發明一種新產品。

他說，這兩種方法都有效，但他希望亞馬遜成為一家創新公司。換句話說，在數字音樂會議上引誘他的高管不會推動我們的進程，他不想簡單地模仿iPod和iTunes商店之類的產品。他選擇“發明之路”是因為，真正的發明可以為客戶和股東帶來更大的長期價值。

團隊很快意識到，發明是一條比快速追隨更具挑戰性的道路。快速追隨的路線圖相對清晰——你只需要研究競爭對手的產品，然后復制一個。但發明卻沒有一條路線圖，它要求你在未知的地形上叢林探險，尋找各種可能的產品創意，并自己建造道路。

貝索斯著重指出了「數字媒體零售業務」和現有的「實體媒體零售業務」之間的根本區別。我們在實體媒體方面的競爭優勢是，基于在單個網站上提供最廣泛的商品選擇。但這不可能成為數字媒體的競爭優勢，因為數字媒體的進入門檻相當低，所以任何一家公司都可以與我們競爭。在那段時間里，任何公司都可以建立一個電子書商店，或一個99美分的音樂下載商店，提供與其他數字下載商店相同廣度和深度的書籍和歌曲。而我們的數字業務，只在選擇和聚合上提供獨特和差異化的產品，這顯然無法滿足貝索斯的要求。

數字世界也削弱了我們的另一個優勢。與其他零售商相比，我們能夠持續提供低價，部分原因是我們的成本結構更低(因為我們沒有商店)，但這不是數字化的一個因素。無論你是亞馬遜、谷歌、蘋果還是一家初創公司，托管和提供數字文件的流程和成本基本一樣。

如果一家公司通過降低數字媒體運營成本，并以較低的數字媒體價格，將這些節省的成本轉嫁給消費者，來獲得競爭優勢，并贏得長期勝利，那么公司之間的競爭優勢將不復存在。

早些時候，貝索斯在白板上畫出了他的想法：

他認為，數字媒體價值鏈也有一個重要的區別。在實體零售領域，亞馬遜處于價值鏈的中游，通過在一個網站上采購和聚合龐大的精選商品，并將它們快速、廉價地交付給客戶，從而增加了價值。

要想在數字化領域取勝，需要確定價值鏈中我們可以脫穎而出的部分，以及能為客戶提供良好服務的部分。他告訴凱塞爾，這意味著要走出中間環節，到價值鏈的兩端去冒險：一端是「內容」，其中的價值創造者是書籍作者、電影制作人、電視制作人、出版商、唱片公司和電影制片廠；另一端是「內容的分發和消費」。對我們來說，這意味著專注于消費者用來閱讀、觀看或收聽內容的應用程序和設備，就像蘋果在iTunes和iPod上所做的那樣。

這聽起來是有道理的，但問題是：我們的核心競爭力并沒有延伸到價值鏈的任何一端。

凱塞爾沒有讓這件事成為阻礙。他在一次開會時說，一個典型的想要成長的公司會評估自己現有的能力，并問自己：“我們下一步可以利用我們的能力做什么？”亞馬遜的做法始終是從客戶出發，然后逆向推進，我們會弄清楚客戶的需求是什么，然后問自己：“我們是否擁有能力來構建滿足這些需求的產品？如果沒有，我們如何建立或獲取這些能力？”

于是，亞馬遜開始研究數字媒體領域。

其中，「音樂市場」是第一個數字化轉型的領域，但業務已經被蘋果占據，亞馬遜卻連一個音樂設備或服務的想法都沒有，所以這條路走不通；「電影和電視市場」還沒有數字化，看起來似乎有機會，但入局的門檻過高，因為版權很難拿到，而且當時的通信網絡也支撐不住消費者播放大量視頻，很難普及；最后，貝索斯把目光鎖定在最后一個市場：「電子書市場」。

首先，圖書仍然是亞馬遜最大的單一品類，也是與公司聯系最緊密的品類。其次，電子書業務整體規模很小，除了在PC上閱讀，還沒有更好的載體出現，而在PC上閱讀絕對不是一種好的體驗。最后，iTunes/iPod在音樂領域的成功也讓大家相信，消費者會想要這樣的一部電子書：一個與移動設備配對的應用程序，可以為消費者提供任何書，并以低廉的價格出售，他們可以在幾秒鐘內購買、下載并開始閱讀。

最終亞馬遜產生了一個大膽的想法：創造自己的電子閱讀器，即使這可能需要數年的時間，即使亞馬遜在硬件方面沒有經驗。但貝索斯認為：“有什么比重新發明書更重要？”

貝索斯的這個想法很快遭到了大家的反對。“我們是一家電商公司，不是一家硬件公司！” 我(Bill Carr)也認為不靠譜，我們應該與擅長設計和構建硬件的第三方設備公司合作，并堅持我們的自身業務：電子商務。我跟凱塞爾說，他對硬件一無所知，他那輛老式沃爾沃甚至連個汽車音響都沒有！

但凱塞爾馬上反駁了我。他提醒我說，為了提供讓客戶滿意的圖書購買和閱讀體驗，我們需要建立一個電子書商店和一個與閱讀設備深度集成的閱讀器。通過背調發現，依賴第三方盡管在運營和財務上的風險較小，但從客戶體驗的角度來看風險更大。如果我們從客戶開始，然后逆向工作，那么最合乎邏輯的結論是，我們需要創造自己的閱讀器。

他提出的第二點是，就像任何一家處于十字路口的公司一樣，如果你認為公司的長期成功和生存取決于你今天不具備的特定能力，那么公司必須有一個建立或購買這種能力的計劃。如果我們想要確保在價值鏈的遠端提供差異化的良好客戶體驗，我們就不該外包項目，我們必須自己做。

于是我們開始行動，過程維艱，但潛在的回報巨大。

2004年9月，亞馬遜聘請了硅谷“老兵”格雷格·澤爾(Gregg Zehr)，他曾在Palm Computing和蘋果公司擔任硬件工程副總裁，他在硅谷(而非亞馬遜總部西雅圖)設立了一個單獨的辦公室，以便利用硅谷的技術人才庫。與此同時，兩位經驗豐富且值得信賴的亞馬遜工程副總裁在西雅圖建立并聘請了軟件工程團隊來構建云或后端系統。

2005年4月，亞馬遜收購了Mobipocket，這是一家總部位于法國的創業公司，該公司開發了一款用于在PC和移動設備上閱讀書籍的軟件應用程序。

在前期，亞馬遜還給這個設備取了個名字：Kindle。

到2005年中期，Kindle項目的開發過程比預期要長，消耗的資金也更多。在一次財務團隊審查中，大家對開支的驚人增長進行了激烈的討論。在辯論的某個時刻，有人直截了當地問貝索斯：“你愿意在Kindle上再投資多少錢？”

我深刻記得當時的情景，貝索斯平靜地轉向亞馬遜CFO湯姆·斯庫塔克(Tom Szkutak)，微笑著聳聳肩，反問道：“我們有多少錢？”

他通過這種方式來表明Kindle的戰略重要性，并向團隊保證，他的投資規模不會讓公司面臨風險。在貝索斯看來，現在放棄這個項目還為時過早。

后來的故事，大家都知道了。2007年，Kindle正式問世，這距離喬布斯的“壽司會面”已經過去了四年。問世的當天，Kindle不到六小時內售罄。亞馬遜從此發生了改變。