日前，全球第四大汽車集團Stellantis集團在華成立了一家新公司——Stellantis（上海）汽車有限公司（Stellantis (Shanghai) Automotive Co.，Ltd，簡稱SSAC）。天眼查顯示，這家公司從阿爾法羅密歐(上海)汽車銷售有限公司更名而來，由Stellantis集團100%控股。

Stellantis集團一直沒有就這一新組織進行過任何官宣動作，直到2023年伊始，我們接到了“老朋友”穆安澤（Ashwani Muppasani）的邀請，才第一次得知，這一新組織將整合負責Stellantis集團旗下Jeep、阿爾法·羅密歐、DS三個汽車品牌以及改裝、售后品牌Mopar的在華業務。也是這個機會，我們得以和SSAC的掌門人——穆安澤聊了聊有關這一組織成立的初衷和未來的發展。

穆安澤是一位中文講得相當熟練的美籍印裔，日前出任Stellantis（上海）汽車有限公司（SSAC）董事會主席、總裁，全面負責SSAC旗下四個品牌在華的運營及管理工作。

雖然在這個位置是新官上任，但穆安澤本人擁有長達近二十年在中國汽車市場的從業經驗。履新之前，穆安澤是合資公司廣汽菲克的總裁，出身經銷商世家、在供應鏈和成本控制領域具有豐富經驗的他曾一度成功扭轉了廣汽菲克長達三年的虧損局面，雖然由于股東雙方的分歧廣汽菲克最后申請破產，但穆安澤對中國市場的了解、企業經營理念和扭虧為盈的能力仍然獲得了認可。

SSAC的經營關鍵詞：獨立與協同，高效和盈利

理解SSAC首先需要厘清一個問題，SSAC是什么？概括來講，就是把獨立的Jeep、阿爾法·羅密歐、DS三個汽車品牌和可以為三個品牌提供售后、改裝服務的Mopar歸攏到一起，對內實現后端協同、對外進行品牌獨立運營、在銷售網絡層面逐步整合，從而實現效益最大化。

那么這幾個風格各異的品牌應該如何在SSAC的框架下實現這樣的獨立與協同模式？

首先需要承認的是每個品牌的特異性，Jeep是向往自由的越野迷心中的天花板、阿爾法·羅密歐是性能愛好者燃情基因的最佳承載、DS則是法式高定浪漫的代名詞，雖然從銷量上來看過去幾年這幾個牌子的日子不算過得太好，但它們通過各自不同的品牌調性和差異化優勢確實積累了屬于自己的用戶群體，因此在對外品牌運營上，即便在SSAC模式下，它們仍然需要有各自的打法、各自狙擊自己的目標客群，這也決定了，三個品牌之間不存在互相競爭的關系，而MOPAR作為改裝品牌更是售后服務性角色，這種互不沖突為協同作戰打下了基礎。

據穆安澤介紹，每個品牌都有各自的預算和各自的團隊，從組織角度出發，SSAC是高度去中心化的，品牌的每一位團隊成員都有決策權，都能夠做出自己的決策，SSAC作為上端節點在品牌運營層面更多是進行大方向上的把握和擁有具體事務的一票否決權。而在經營性事務上則是SSAC作用的最佳體現——或者應該說，是SSAC實現效益最大化的主要方面之一。穆安澤介紹稱，四個品牌后端的其它事務，比如IT、財務、法務、物流、倉儲、通關和訂單交付等，都是可以共享的。這種后臺整合在實現效率提升的同時有助于對資源、成本投入的控制，這也是穆安澤最擅長的領域之一，而這一點在銷售網絡整合層面體現得更加淋漓盡致。

穆安澤表示，品牌間相互協同落實到銷售網絡層面就是Jeep將與DS、阿爾法·羅密歐共用一個銷售網絡。通俗點說就是消費者出一次門，可以同時逛三個品牌，而且買了車之后可以就地進行售后改裝，這種高度匯攏的展示集群對于消費者來說，整個購買體驗更直接更高效，對于門店運營來說，更高的坪效、更精簡的人員配置意味著更高的利潤，而“盈利”就是SSAC作為商業組織的目標。

由此也引出了SSAC將采取的全新經營模式——D2C直營，在線下是此前相對繁雜的經銷商銷售網絡的歸攏、整合、改為代理直營，在線上則是向新勢力靠攏，通過線上APP更好地完成用戶社群的運營、直面用戶需求的同時也進行文化培育——這對這三個相對小眾的汽車品牌來說極為重要。首先落實這一模式的是Jeep，據穆安澤介紹，Jeep全球首家概念店開幕在即，APP也已全新上線，幫助品牌“直接與車友玩在一起”，此后，DS以及阿爾法·羅密歐也將擁有各自的直營APP。

此外，穆安澤也提到了組織架構的調整，SSAC目前階段廣招賢才，引入了來自蘋果、宜家、迪卡儂以及雅詩蘭黛等各個行業的人才。在向集團匯報時，新公司將代表中國市場與全球進行對話，而非過往采用的三個品牌各自匯報這種效率低下的溝通模式。

體量和銷量不是目標，個性需求滿足更重要

按計劃，SSAC旗下三個汽車品牌都將在今年向中國市場引入新車型，全新款的大切諾基4xe已經箭在弦上，隨后DS 4以及阿爾法·羅密歐的Tonale都會悉數進入中國售賣。伴隨產品引入的節奏，SSAC在經營思路與模式上也將會進行更具體的實踐。

說到新車上市，無法回避的爭議當然是銷量問題，如果有人問，SSAC的成立可以讓這三個品牌銷量數字取得顯著增長嗎？這并不容易。但SSAC和穆安澤追求的或許并不是大體量和卓越的銷量，務實才是穆安澤一直以來的性格標簽。

Jeep、阿爾法·羅密歐和DS聚焦某一細分領域的特質和品牌調性決定了他們相對有限的銷售體量，在承認這一點的基礎上，穆安澤表示，“我們不是想要去跟這些主流的汽車品牌進行競爭”。

牧馬人在毫不妥協的越野性能下犧牲了一部分的乘坐舒適性，這決定了它做不了人人喜愛的六邊形戰士，同樣，朱麗葉和DS車型也無法成為全家滿意的全能選手。比起泛大眾市場的認可和絕對的銷量數字，Jeep、阿爾法·羅密歐和DS更希望或者說更應該在細分市場滿足特定消費者的個性需求，而且在中國市場的多年深耕也已經幫助它們建立了相對深厚的群眾基礎和客群粘性。

14年全球產銷第一、新能源車8年保持全球第一，中國汽車市場的高速發展讓全球任何一家車企無法小覷，而在大而粗放的規模發展階段之后，市場已經開始從增量紅利轉向存量競爭，在這一市場背景下，迎合中國消費者的小眾喜好不是劍走偏鋒，而是尋求更新的更精細化的增長方向，這是SSAC的目標，也和目前它們采用的新模式契合——不是一定要銷量足夠高，而是通過滿足部分消費者的個性需求，在細分市場實現盈利。

寫在最后

采訪最后，穆安澤說他時常作出與他人意見相左的一些決定。因為他覺得“這個世界上就兩種人，一種人甘愿去做一個普通大眾，對一些困難挑戰就嘗試規避，但是也有一些人選擇去迎接挑戰，最后獲得了更好的成長”。穆安澤是后者。在別人勸他“不要去合資公司”的時候，他加入了廣汽菲克，將之扭虧為盈。當外界覺得Stellantis集團旗下品牌在中國市場前途未卜時，他決定帶領團隊開啟SSAC在中國的新旅程。

中國市場固然日益內卷，但正如穆安澤所說，SSAC的目標并不是與主流品牌比誰更卷，而是深耕目標客群，維護好屬于自己的方寸天地，在服務好消費者的基礎上實現盈利。降本增效是SSAC為盈利采取的措施，而真正讓這一措施行之有效的，是讓更多人愛上Jeep的自由、體驗阿爾法·羅密歐的極致、享受DS的浪漫。