導(dǎo)語：本文梳理了方洪波的100條商業(yè)思考，包括戰(zhàn)略、組織管理與變革、數(shù)字化轉(zhuǎn)型、成為領(lǐng)導(dǎo)者、閱讀與成長等維度，以幫助讀者更全面、直接地了解這位中國最成功職業(yè)經(jīng)理人的智慧。

田姍姍 | 作者 礪石商業(yè)評論 | 出品

2012年，美的集團(tuán)創(chuàng)始人何享健退休，職業(yè)經(jīng)理人方洪波成為新任董事長，美的因此開創(chuàng)了中國第一家千億級民營企業(yè)沒有父傳子、而是由職業(yè)經(jīng)理人傳承的先例。

這一先例至今仍為人津津樂道，還引發(fā)其他企業(yè)紛紛效仿。比如，近期房地產(chǎn)龍頭企業(yè)龍湖地產(chǎn)的創(chuàng)始人吳亞軍退休，效仿美的做法，將集團(tuán)董事長職位移交給龍湖一手培養(yǎng)的職業(yè)經(jīng)理人。

美的這個(gè)先例如此有影響力，一個(gè)重要的原因是，這是一個(gè)現(xiàn)代版“伯樂”和“千里馬”互相成就的故事，也是一個(gè)普通人逆襲的故事。

一

至暗時(shí)刻，“再造一個(gè)美的”

2010年是美的集團(tuán)的一個(gè)巔峰時(shí)刻，營收首次突破千億至1027億元，凈利潤37.06億元，同比增長130%。美的創(chuàng)始人何享健提出“再造一個(gè)美的”：到2015年，銷售收入擴(kuò)大一倍至2000億元，力爭進(jìn)入《財(cái)富》雜志世界500強(qiáng)榜單。

轉(zhuǎn)眼間，巔峰時(shí)刻轉(zhuǎn)為至暗時(shí)刻。2011年，美的集團(tuán)營收創(chuàng)歷史新高，達(dá)到1341億元，凈利潤有所下滑至34.49億元，同比下降近7%。2012年，營收下滑至1027億元，同比下降近24%；凈利潤繼續(xù)下降至32.59億元，同比下降5.5%。營收規(guī)模很大，利潤卻越來越薄。

何享健當(dāng)時(shí)怒罵高管，“知道你們有多傻嗎？加班加點(diǎn)，搞得雞飛狗跳還沒錢賺，你們是為啥？”但他沒有親自出馬拯救美的，而是徹底放手，把美的集團(tuán)交給方洪波 ，還放言“以后不再參與公司事務(wù)，也不再出席公司會議”。

45歲的方洪波臨危上陣。他推行了美的史上最激烈的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型變革，僅用兩年時(shí)間就讓美的營收重回2011年水平。2014年，美的營收為1423億元，凈利潤為105億元，同比增長97.48%，是2011年的三倍。

2016年，美的集團(tuán)首次進(jìn)入《財(cái)富》雜志世界500強(qiáng)榜單，成為進(jìn)入該榜單的首家中國家電企業(yè)。此后連續(xù)7年，美的集團(tuán)都進(jìn)入世界500強(qiáng)，且排名不斷靠前，最新排名為第245位。2017年，美的集團(tuán)營收首次突破2000億，為2419億元，凈利潤172.8億元，同比增長17.7%。

從這些成績來看，方洪波實(shí)現(xiàn)了何享健退休前提出的目標(biāo)：再造一個(gè)美的。他也因此被視為中國最成功的第一代職業(yè)經(jīng)理人。

二

更上一層樓，再造美的

但方洪波沒有止步于在家電領(lǐng)域“稱霸”。他領(lǐng)導(dǎo)美的“更上一層樓”。

如今，美的集團(tuán)已不只是一家家電企業(yè)，而是一家數(shù)字化、智能化驅(qū)動的軟硬一體的全球科技集團(tuán)，擁有數(shù)字驅(qū)動的全價(jià)值鏈及柔性智能制造能力，業(yè)務(wù)領(lǐng)域覆蓋智能家居、樓宇科技、工業(yè)技術(shù)、機(jī)器人與自動化、數(shù)字化創(chuàng)新業(yè)務(wù)等，且在全球擁有約200家子公司、35個(gè)主要生產(chǎn)基地，業(yè)務(wù)覆蓋200多個(gè)國家和地區(qū)。

2021年，美的集團(tuán)營收達(dá)3434多億元，同比增長20.1%，凈利潤285.7億元，同比增長近5%，市值在2021年初突破7400億元，如今已回落至3390億元左右，但依然是中國市值最高的家電企業(yè)，市值相當(dāng)于兩個(gè)格力。

方洪波再造了美的。

三

為什么方洪波能再造美的？

這個(gè)問題需要從千里馬和伯樂兩個(gè)方面來看。

一方面，“伯樂”何享健的支持。

首先，何享健在美的建立了現(xiàn)代化企業(yè)制度，健全的職業(yè)經(jīng)理人管理制度。比如，經(jīng)營者持股制度，讓公司、股東、核心管理層之間的利益一致。在他退休之前，美的已經(jīng)形成了股東、董事會、經(jīng)營團(tuán)隊(duì)“三權(quán)分立”的經(jīng)營管理模式，保證了核心管理層有全面經(jīng)營權(quán)，不受董事會和控股股東的干涉，這是方洪波能夠多次成功戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的制度保障。

其次，何享健對方洪波的欣賞、信任和支持。何享健對方洪波進(jìn)行了長達(dá)二十年之久的培養(yǎng)，兩人建立了亦師亦友的君子之交。即使方洪波有些拿不了主意，想聽聽何享健對某些措施的看法時(shí)，何享健總是說“做你想做的事”。

一位研究美的治理機(jī)制的中歐商學(xué)院教授曾問過何享健，為什么選擇方洪波，何享健列出了方洪波的優(yōu)勢：

年輕，年富力強(qiáng)，高學(xué)歷，高素質(zhì)；

在美的二十年，從一線做起來，對美的非常認(rèn)同；

干過營銷，而且管理能力強(qiáng)，對財(cái)務(wù)管理也非常懂；

愛學(xué)習(xí)，有全球化視野；

職業(yè)精神非常好、職業(yè)化程度高，嚴(yán)格要求自己；

業(yè)績有目共睹，有魄力，大家對他也比較認(rèn)同。

這說明，另一方面，“千里馬”方洪波相當(dāng)給力。

四

第一代成功的職業(yè)經(jīng)理人，也是詩意的“文人書生”

方洪波在美的的成長之路，簡直是一個(gè)職場人成長的“模板”。

剛加入美的時(shí)，方洪波只是一名內(nèi)刊編輯。因?yàn)橐黄P(guān)于美的的文章《美的艦長何享健》引起了何享健的注意，他從此受到重用和栽培，從一名編輯一路做到了總經(jīng)理、董事長。如今，他是美的集團(tuán)第四大股東，也是最大的個(gè)人股東。在《2022胡潤百富榜》榜單上，方洪波身價(jià)為80億，而曾經(jīng)的競爭對手格力董明珠的身價(jià)為25億。

從一名內(nèi)刊編輯成長為中國第一代最成功的職業(yè)經(jīng)理人，進(jìn)而成為企業(yè)家，這條路并不好走，但是方洪波主動選擇的。

他最初加入鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)美的，是抱著做出一番成就的野心。學(xué)歷史出身的他知道，中國歷史是由一連串成功者鑄就的歷史，這讓他很難讓自己在平凡人中歸位。所以，當(dāng)時(shí)他突破常規(guī)道路，主動放棄了做了5年的國企工作，選擇“孔雀東南飛”。

這個(gè)選擇意味著什么，方洪波全盤接受，沉得住、耐得煩。他曾在采訪中說過，“在美的的日子，決不如我當(dāng)初想像的那么簡單，我?guī)缀醢炎约和粕狭艘粭l不歸路——我必須接受永無寧日的、曠日持久的競爭和挑戰(zhàn)”，“每一次升職我都幾乎沒有自信去承擔(dān)。就像一個(gè)深夜回家的孩子大聲唱著歌，只為壯膽，我就這樣一站又一站為自己打氣熱身——因?yàn)槊魈炜倳砼R，沒有人能夠逃避”。

難得可貴的是，面對著幾十億、幾百億、千億的運(yùn)營資產(chǎn)，方洪波始終堅(jiān)守職業(yè)道德，為人正直，這也是何享健最看重的一點(diǎn)。剛當(dāng)上美的電器總經(jīng)理時(shí)，方洪波分享過自己的心路，“每天面對著幾十億的運(yùn)營資產(chǎn)，需要何等的意志去堅(jiān)守簡單生活與真正的職業(yè)道德。書是我的精神凈化器，也是一切力量的源泉。”

這也是為什么方洪波身上會有強(qiáng)烈反差。他在商場上像是一位殺伐果斷、理性冷靜的“將軍”，但在私下生活中，他是一個(gè)性格內(nèi)斂、感性、喜歡讀書的“文人”。方洪波喜歡讀《詩刊》《散文》《隨筆》這類人文書籍。他寫得一手好散文，給自己起筆名“二水”，在美的內(nèi)網(wǎng)流傳著《二水文集》。方洪波說，“閉門即是深山，讀書隨處凈土”，“那些《散文》《隨筆》《詩刊》有時(shí)候像濕潤的空氣，呼吸著它們靈魂會變得格外清新”。

在面向全集團(tuán)發(fā)表的重要講話中，他經(jīng)常用中國古詩句、現(xiàn)代詩、小說、民謠歌詞等來傳達(dá)美的的戰(zhàn)略。比如，2020年12月，方洪波在2020經(jīng)營管理年會上引用了茨威格在《人類群星閃耀時(shí)》中的一句話：

“一個(gè)人生命中最大的幸運(yùn)，莫過于他的人生中途，即在他年富力強(qiáng)的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)了自己的人生使命。”在年富力強(qiáng)的今天，我們也必須找到自己的使命，才能走遠(yuǎn)路，勇敢去做沒有做過的事情，走沒有走過的道路。

2017年1月，方洪波在美的集團(tuán)年度經(jīng)營分析會上用“民謠之父”鮑勃迪倫的一句歌詞來解釋美的在數(shù)字化轉(zhuǎn)型過程中的決策。

詩意的文人和力挽狂瀾的企業(yè)家，同時(shí)保有兩種截然相反的氣質(zhì)，還能領(lǐng)導(dǎo)美的“更上一層樓”，這不由得讓人想起美國作家菲茨·杰拉德的這句話：“同時(shí)保有兩種截然相反的觀念還能正常行事，這是第一流智慧的標(biāo)志”。

五

戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型高手

在美的工作至今的30年里，方洪波實(shí)施過三次轉(zhuǎn)型變革，拯救美的于危難之中，如今成為中國制造業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的“模范生”。這讓他成為一個(gè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的高手：做正確的事情，即戰(zhàn)略布局；把事情做對，即戰(zhàn)略落地。這是成為企業(yè)家的一項(xiàng)重要的綜合能力。

1、1992-2001年，管理者方洪波：營銷的背后是管理

這個(gè)階段是方洪波從一名普通員工成長為管理者的階段，也是美的空調(diào)業(yè)務(wù)快速發(fā)展的階段。

1992年，方洪波在美的擔(dān)任內(nèi)刊編輯，負(fù)責(zé)對外報(bào)道和宣傳，內(nèi)部寫報(bào)告、寫總結(jié)，幫領(lǐng)導(dǎo)起草講話稿、做公司的年底總結(jié)報(bào)告等。1993年，他寫的一篇《美的艦長何享健》的文章登上了《南方日報(bào)》的頭版頭條，引起了何享健的注意。之后，他被調(diào)進(jìn)了總裁辦秘書科，經(jīng)常出現(xiàn)在何享健身邊。

1995年，方洪波跟著何享健外出考察市場。方洪波在考察過程的表現(xiàn)，以及寫的總結(jié)報(bào)告深得何享健的認(rèn)可，之后就被提拔為廣告經(jīng)理。廣告經(jīng)理方洪波做了一個(gè)大膽措施，邀請當(dāng)時(shí)紅遍全國的大明星鞏俐擔(dān)任美的空調(diào)的第一位代言人，打開了美的空調(diào)的全國知名度。之后，方洪波升為市場部部長。

這一系列事情證明了方洪波是一位可塑之才。惜才的何享健看在眼里，并在1996年底準(zhǔn)備再次提拔方洪波，從市場部部長升職為美的空調(diào)業(yè)務(wù)的銷售部總經(jīng)理。但方洪波拒絕了，這也是方洪波唯一一次拒絕了何享健的提拔。他覺得自己還沒準(zhǔn)備好。

不過，自從擔(dān)任市場部部長后，他已經(jīng)開始學(xué)習(xí)研究營銷方面的知識了。他讀了大量的書，包括營銷學(xué)的大部頭經(jīng)典——科特勒的《市場營銷：計(jì)劃、管理與控制》。他用大學(xué)里的學(xué)習(xí)方法去學(xué)習(xí)、記憶，看了很多遍。他也看了一些國外企業(yè)好的營銷案例和方法，知道了一些營銷的理念和方法。

而何享健想讓方洪波負(fù)責(zé)銷售，是因?yàn)槊赖南萑肓擞惺芬詠淼牡谝淮谓?jīng)營危機(jī)，急需人才破局。

1996年，美的空調(diào)的行業(yè)地位從前三下滑到第七位。1997年，美的的銷售收入在上年突破25億元后大幅跌落到20億元左右，增速由上一年的29.3%下降為-12.9%。屋漏偏逢連夜雨，當(dāng)時(shí)美的電器第一大股東順德鎮(zhèn)政府有意讓美的、科龍和華寶三家家電企業(yè)合并、成立順德的家電航母企業(yè)，而美的是被合并的一方。

實(shí)行事業(yè)部制

不甘于被兼并的何享健開啟了變革之路。1997年，美的停止了實(shí)行的總部“統(tǒng)產(chǎn)統(tǒng)銷”模式，推行基于分權(quán)理念的事業(yè)部制：以產(chǎn)品為中心分成了空調(diào)、風(fēng)扇、廚具、電機(jī)、壓縮機(jī)五個(gè)事業(yè)部，各事業(yè)部掌管研發(fā)、生產(chǎn)、銷售以及人事權(quán)，獨(dú)立經(jīng)營、獨(dú)立核算，總部只保留戰(zhàn)略制定、財(cái)務(wù)監(jiān)控和投資，以及高層的任免權(quán)力。

1997年中，何享健第二次提拔方洪波擔(dān)任營銷經(jīng)理，而且是占據(jù)美的半壁江山的空調(diào)事業(yè)部的營銷總經(jīng)理。這次方洪波硬著頭皮上任了，“就像一個(gè)深夜回家的孩子大聲唱著歌，只為壯膽”。

方洪波一上任，對當(dāng)時(shí)整個(gè)空調(diào)市場變化有了基本的判斷，發(fā)現(xiàn)美的空調(diào)銷售的關(guān)鍵問題所在。

以前中國空調(diào)市場是供給短缺，而現(xiàn)在是供求基本平衡，從賣方市場轉(zhuǎn)為買方市場，這就要求營銷理念要改變，營銷方法和營銷人員素質(zhì)也要改變。當(dāng)時(shí)，美的銷售實(shí)行批發(fā)大戶和總代理為中心的分銷模式，其中90%的市場代理商是順德本地人，打不開全國市場；在銷售方法上，美的基本上是個(gè)人銷售，很低層次的吃喝銷售，靠的是關(guān)系，銷售人員毫無營銷體系、營銷方法。

方洪波提出“讓銷售向營銷轉(zhuǎn)變，讓生產(chǎn)制造向顧客需求轉(zhuǎn)變”，“從個(gè)人銷售向體系營銷轉(zhuǎn)變”的理念，然后在營銷人員和營銷方法上實(shí)施了大刀闊斧的改革措施，重新打造了美的營銷體系。

首先，在營銷人員上，他采取“換不了思維就換人”的措施，一上來就把順德本地市場代理龍頭和銷售隊(duì)伍“全部干掉”。這是個(gè)頗為激進(jìn)的方案，90%的市場代理龍頭都與何享健認(rèn)識多年。

之后，方洪波招聘了19批大學(xué)生做銷售業(yè)務(wù)員，并親自培訓(xùn)。當(dāng)時(shí)，一家鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)招聘大學(xué)生做銷售，還是很少見的事情。1998年，方洪波的營銷團(tuán)隊(duì)做到了只要有空調(diào)的地方，就有美的營銷人員。

第二，在營銷方法上，他取消了“總代理和批發(fā)大戶”為中心的分銷模式，改為更扁平化的省內(nèi)分區(qū)域代理商模式，建立了“美的集團(tuán)->一級代理->二級代理->零售商->顧客”的代理商制渠道。渠道管理的中心從省會、經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的大中型城市逐步向地市、縣鎮(zhèn)級市場推進(jìn)，而且，一個(gè)省某一個(gè)地區(qū)的批發(fā)出口只有一個(gè)，以保持市場的穩(wěn)定，價(jià)格平穩(wěn)；同時(shí)，實(shí)行三方協(xié)議制，由美的牽頭，在充分尊重各方意見的基礎(chǔ)上，遵循下游零售商選擇上游代理/批發(fā)商的原則，美的、代理/批發(fā)商、零售商簽訂三方協(xié)議，保證零售商的權(quán)益。

第三，對銷售渠道實(shí)行統(tǒng)一、信息化管理。比如，建立詳細(xì)的渠道數(shù)據(jù)庫，對代理/零售商實(shí)行統(tǒng)一編碼制度；實(shí)行貨源流動編碼制，嚴(yán)格按照貨源分區(qū)域銷售，嚴(yán)控竄貨。1999年，美的開始在銷售渠道中實(shí)施信息化，逐步建立起基于ERP系統(tǒng)的完整的內(nèi)聯(lián)網(wǎng)信息系統(tǒng)，這套系統(tǒng)能及時(shí)反饋渠道銷售和賬務(wù)往來情況，為營銷決策提供了數(shù)據(jù)依據(jù)。

方洪波一手搭建了美的營銷體系，從個(gè)人銷售轉(zhuǎn)向企業(yè)內(nèi)部運(yùn)作的體系化、流程化、制度化和規(guī)范化。

1998年，美的空調(diào)銷量突破98萬臺，增速達(dá)150%，位居行業(yè)第三。這個(gè)銷量已經(jīng)超過了一年前想要兼并美的的科龍，美的擺脫了被兼并的命運(yùn)。2001年，美的空調(diào)總銷量達(dá)250萬臺，躍居行業(yè)第一名；同年，美的營收突破100億元，成為中國白電領(lǐng)域第一家過百億的企業(yè)。

因?yàn)檫@過硬的業(yè)績，方洪波成了美的內(nèi)部“坐飛機(jī)升上來的老總”。2000年，方洪波擔(dān)任美的集團(tuán)空調(diào)事業(yè)部總經(jīng)理；2001年，就任美的集團(tuán)副總裁兼空調(diào)事業(yè)部總經(jīng)理。

通過營銷這一仗，方洪波發(fā)現(xiàn)了管理的重要性。他提出，“營銷的背后是管理”，“競爭力最根本的來源就是管理”。他開始學(xué)習(xí)成為一名優(yōu)秀的管理者，參加新加坡國立大學(xué)的MBA課程，進(jìn)行系統(tǒng)化學(xué)習(xí)。

2001年，何享健完成了中國第一例上市公司管理層收購（MBO），讓美的成為一家真正的民營企業(yè)。何享健成了美的第一大股東，包括方洪波在內(nèi)的美的管理層掌握了11%的股權(quán)，美的開始真正建立職業(yè)經(jīng)理人制度。方洪波也邁進(jìn)了下一個(gè)階段。

2、2002-2014年，職業(yè)經(jīng)理人方洪波：做加法也做減法，敢“壯士斷臂”

這一階段是美的集團(tuán)實(shí)施多元化戰(zhàn)略，營收從百億增長到千億的階段。多元化戰(zhàn)略一向是企業(yè)發(fā)展過程中的難題，考驗(yàn)的是企業(yè)能否準(zhǔn)確把握多元化的時(shí)機(jī)、運(yùn)營能力，以及果斷退出的魄力和執(zhí)行力，也就是，既會做加法又會做減法。

方洪波用實(shí)踐證明，他會。

首先是做加法。方洪波沒有一開始就急著“做加法”，而是先在空調(diào)領(lǐng)域穩(wěn)固行業(yè)地位，打好運(yùn)營的基本功。這與當(dāng)時(shí)美的集團(tuán)董事長何享健的“咬定家電不放松”的戰(zhàn)略方向一致。

隨著中國進(jìn)入WTO，西門子等國外家電強(qiáng)勢品牌通過本土化運(yùn)營進(jìn)入高端市場，國產(chǎn)品牌還只能在中低端市場廝殺，很多國產(chǎn)品牌靠價(jià)格戰(zhàn)來搶占更多的市場份額，空調(diào)市場競爭空前激烈。

方洪波判斷，“行業(yè)發(fā)生價(jià)格競爭最根本的條件是行業(yè)的毛利率還是比較高的。空調(diào)行業(yè)最殘酷的時(shí)代還沒有到來，可能會在2004年、2005年。在接下來的行業(yè)整合過程中，要生存發(fā)展，關(guān)鍵要靠系統(tǒng)的綜合能力，光靠單方面的長處不行。”

他認(rèn)為，低成本是美的空調(diào)的重要競爭優(yōu)勢。

一上任空調(diào)事業(yè)部總經(jīng)理，他就強(qiáng)調(diào)精細(xì)化管理，提出了“系統(tǒng)成本”的概念：

“要降低庫存，就牽一發(fā)而動全身，這就要靠管理，靠內(nèi)部每一個(gè)環(huán)節(jié)的管理，包括成本的管理、存貨的管理......今天我們提出系統(tǒng)成本的概念，美的空調(diào)最終的成本是由我們所有的流程，所有的環(huán)節(jié)，所有的崗位，所有的員工共同努力相互作用得來的，系統(tǒng)成本跟每個(gè)人都有關(guān)系。”

他從全流程管理切入采取了一系列的措施，做到“規(guī)模在擴(kuò)大，但庫存在降低”，大大降低了系統(tǒng)成本：

統(tǒng)一信息系統(tǒng)，打通分銷系統(tǒng)、終端信息系統(tǒng)、廣告結(jié)算系統(tǒng)、自動辦公化系統(tǒng)、售后系統(tǒng)等，所有數(shù)字一目了然；

提高計(jì)劃能力，各地營銷中心做生產(chǎn)計(jì)劃。制造部門是按照營銷體系的訂單生產(chǎn)，要多少生產(chǎn)多少，生產(chǎn)出來營銷系統(tǒng)就要對存貨負(fù)責(zé)；

提高按訂單生產(chǎn)的柔性生產(chǎn)能力，生產(chǎn)周期從7天降至2-3天；

提高物流、配送能力。

2002年，美的空調(diào)存貨水平比2001年下降了50%，利潤大大增加，且沒有一分錢銀行貸款，沒有應(yīng)收款。這意味著，方洪波的企業(yè)經(jīng)營進(jìn)入了良性循環(huán)。

2003年開始，在何享健的領(lǐng)導(dǎo)下，美的正式進(jìn)入多元化擴(kuò)張階段：深耕家電行業(yè)，先在國內(nèi)通過兼并收購進(jìn)入了中央空調(diào)、壓縮機(jī)、吸塵器等品類，朝著平臺化方向發(fā)展；2007年后，開始加速國際化布局，在越南建廠、投資拉美和非洲的家電企業(yè)。

第一個(gè)海外基地在越南建成投產(chǎn)

其中，方洪波主導(dǎo)了多起關(guān)鍵性的企業(yè)兼并和收購，比如2004年收購華凌，2005年入主榮事達(dá)，2007年控股小天鵝。至此，美的電器集齊了空調(diào)、冰箱、洗衣機(jī)三大白色家電業(yè)務(wù)組合。

橫向上進(jìn)行兼并收購的同時(shí)，方洪波還加深了縱向上的渠道發(fā)展。從2006年起，出于分散渠道風(fēng)險(xiǎn)的考慮，美的開始開拓多元化渠道，建立了“代理+自營”的模式，開始自建渠道的道路。美的與經(jīng)銷商組建省級銷售公司，并通過省級銷售公司建立了遍布全國的縣、鄉(xiāng)鎮(zhèn)零售店，銷售隊(duì)伍急劇擴(kuò)張。

正是有了橫向和縱向的渠道布局，在2008-2009年金融危機(jī)爆發(fā)時(shí)，國家推出家電下鄉(xiāng)、以舊換新的家電刺激政策，美的通過“大規(guī)模+低成本”的擴(kuò)張模式，打開了更多的下沉市場，收入規(guī)模迅速增長。2008年，美的電器收入規(guī)模超越了競爭對手格力電器。

2010年，美的集團(tuán)營收破千億至1038億元，其中方洪波領(lǐng)導(dǎo)的美的電器貢獻(xiàn)了近8成的營收。意氣風(fēng)發(fā)的何享健提出“再造一個(gè)美的”：到2015年，銷售收入擴(kuò)大一倍至2000億元。

此時(shí)，美的事業(yè)部達(dá)到28個(gè)，產(chǎn)品品類幾乎涵蓋了家電行業(yè)的相關(guān)產(chǎn)品，產(chǎn)品型號多達(dá)2.2萬個(gè)，中低端產(chǎn)品占70%以上，但產(chǎn)品毛利率和盈利能力卻在下降。何享健發(fā)現(xiàn)，一筆大約價(jià)值1億美元的海外訂單出現(xiàn)了高達(dá)2億元人民幣的虧損，這種情況已經(jīng)多年未見。一向?qū)κ袌鲇忻翡J嗅覺的何享健聞到了危機(jī)的氣息。他找到已經(jīng)擔(dān)任美的電器董事長的方洪波談話。

方洪波也發(fā)現(xiàn)了異常。2010年底，方洪波否定了規(guī)模導(dǎo)向的發(fā)展思路。

規(guī)模導(dǎo)向的模式本質(zhì)上依賴的是外部環(huán)境提供的紅利，低成本、大規(guī)模地生產(chǎn)盡可能多的產(chǎn)品，然后向渠道商壓貨就能實(shí)現(xiàn)收入規(guī)模的擴(kuò)大和市場份額的提高。一旦外部環(huán)境紅利沒有了，這種模式就不再有效。

不幸的是，當(dāng)時(shí)外部環(huán)境紅利已然消失：家電下鄉(xiāng)、以舊換新的家電刺激政策退出；因政府的嚴(yán)厲調(diào)控，房地產(chǎn)行業(yè)進(jìn)入白銀時(shí)代，交易同比下降4成；歐債危機(jī)爆發(fā)，海外需求逐步下降，占營收近一半的出口量同比下滑50%；原材料價(jià)格上漲；區(qū)域銷售公司開始出現(xiàn)虧損，且虧損不斷蔓延。

2011年年中財(cái)報(bào)顯示，美的三年來的首次下滑：銷售規(guī)模同比增長近六成的情況下，其利潤僅增長了14%，除冰箱以外的所有產(chǎn)品的利潤都出現(xiàn)了下降。當(dāng)時(shí)家電行業(yè)打價(jià)格戰(zhàn)多年，已經(jīng)利薄如紙，而美的仍然在急劇擴(kuò)張規(guī)模，處在危險(xiǎn)的邊緣。

“慢慢瓦解，頃刻崩塌”，方洪波借用海明威小說中的一句話來形容當(dāng)時(shí)自己的感覺。

2011年下半年，方洪波開啟了美的電器的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略。他對標(biāo)華為、美國的丹納赫、韓國的三星這三家公司，提出了三大戰(zhàn)略主軸：產(chǎn)品領(lǐng)先、效率驅(qū)動、全球經(jīng)營，從規(guī)模導(dǎo)向轉(zhuǎn)為利潤導(dǎo)向，并裁員3萬多人，占美的電器員工總數(shù)的30%。

這三大戰(zhàn)略主軸基本上推翻了美的過去30多年依賴的“低成本+大規(guī)模”的發(fā)展經(jīng)驗(yàn)，撐起了之后十年的增長。

圖片來自《數(shù)智革新：中國企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級》

方洪波的轉(zhuǎn)型方向與何享健的想法一致。2011年7月，何享健提出“轉(zhuǎn)變發(fā)展方式，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型”，發(fā)展目標(biāo)由規(guī)模導(dǎo)向轉(zhuǎn)為利潤導(dǎo)向，考核激勵(lì)從注重銷售額向注重利潤額轉(zhuǎn)變。一年后，何享健退休，徹底交由方洪波來掌管美的集團(tuán)。

2012年8月，方洪波正式成為美的集團(tuán)董事長。他將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型范圍推及整個(gè)集團(tuán)，開啟了“減減減”的改革：

關(guān)閉十多個(gè)工業(yè)園區(qū)和制造基地，變賣7000畝廠房用地及工廠設(shè)備；砍掉非家電業(yè)務(wù)及低毛利潤產(chǎn)品，只保留了20多個(gè)核心品類，具體產(chǎn)品型號由2.2萬個(gè)減少至1.5萬個(gè)；

扁平化組織架構(gòu)，從方洪波到一線員工不超過5個(gè)層級；按“小集團(tuán)、大事業(yè)部”思路，整體架構(gòu)變革為“789”，即7個(gè)平臺、8項(xiàng)職能、9大事業(yè)部；

裁員7萬多人，占集團(tuán)總?cè)藬?shù)1/3還多，管理人員更是從2.5萬減少到1.5萬。

2012年美的財(cái)報(bào)顯示，營收為1027億元，減少了300多億元。方洪波遭遇空前的質(zhì)疑。

面對裁員、關(guān)閉廠區(qū)等引起的社會輿論壓力和內(nèi)部高管的質(zhì)疑，方洪波義無反顧。他說，“胳膊不砍命就沒了”，還告訴所有高管“4個(gè)忍得住”：忍得住外部非議，忍得住收入下降，忍得住政府和員工的質(zhì)疑。在壓力之下，方洪波向何享健做了一次匯報(bào)。何享健還是一如既往地說“做你想做的”。這無疑是給孤注一擲的方洪波最大的支持。

兩年后，方洪波的“壯士斷臂”，讓美的集團(tuán)活下來了。2014年，美的營收為1423億元，凈利潤為105億元，同比增長97.48%，是2011年的三倍。

“做減法”轉(zhuǎn)型的同時(shí)，方洪波還完成了醞釀已久的美的集團(tuán)整體上市，2013年美的集團(tuán)整體上市。過程中，他的一個(gè)決策無意間開啟了美的新出路。

當(dāng)時(shí)美的集團(tuán)下除了上市公司美的電器之外，保留了三大業(yè)務(wù)板塊：經(jīng)營小家電的美的日電、經(jīng)營家電核心零部件的威靈電機(jī)、經(jīng)營物流業(yè)務(wù)的安得物流。方洪波決定把三大業(yè)務(wù)板塊并入美的電器，資產(chǎn)重組，以實(shí)現(xiàn)美的集團(tuán)的整體上市。

這是一個(gè)龐大、繁瑣的“標(biāo)準(zhǔn)化”過程。美的集團(tuán)有多個(gè)子公司、事業(yè)部，流程不統(tǒng)一，管理方式不統(tǒng)一，數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)也不統(tǒng)一，僅運(yùn)行的各類IT系統(tǒng)就有100多套。這100多套IT系統(tǒng)個(gè)個(gè)都是信息孤島，連基本的協(xié)同效應(yīng)都發(fā)揮不出來，更別說向產(chǎn)品領(lǐng)先、效率驅(qū)動、全球經(jīng)營這三大戰(zhàn)略主軸邁進(jìn)了。

改革前的美的IT架構(gòu)，圖片來自《數(shù)智革新：中國企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級》

面對這種情況，方洪波提出“三個(gè)一”的整合戰(zhàn)略：一個(gè)美的，一個(gè)體系，一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)。其中，IT技術(shù)是他最看重的工具，因?yàn)樗梢浴疤岣咝畔⒌囊恢滦浴⒖焖傩裕屵^程的管控變得透明”，即實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化、流程統(tǒng)一、系統(tǒng)統(tǒng)一。為此，他拍板決定投入10億元自研一套系統(tǒng)：“632”IT系統(tǒng)，包括6個(gè)運(yùn)營系統(tǒng)，3個(gè)管理平臺，2個(gè)技術(shù)平臺。到2015年，美的用了近3年時(shí)間把“632”系統(tǒng)落實(shí)在各個(gè)事業(yè)部。

美的632系統(tǒng)，圖片來自《數(shù)智革新：中國企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級》

十年后的今天回看，這是美的數(shù)字化轉(zhuǎn)型的第一個(gè)階段：標(biāo)準(zhǔn)化。方洪波也由此開啟了他的下一個(gè)進(jìn)階之路：成為企業(yè)家。

3、2015-2021年，企業(yè)家方洪波：美的成為數(shù)字化轉(zhuǎn)型的“范本”

企業(yè)家與“守業(yè)”的職業(yè)經(jīng)理人的本質(zhì)區(qū)別是，具有創(chuàng)新和企業(yè)家精神，能重塑和再造一個(gè)企業(yè)。方洪波再造了美的。

2015年，美的集團(tuán)進(jìn)入了良性經(jīng)營循環(huán)：

營收維持在1400億元左右，歸母凈利潤持續(xù)增長，從2013年的73億元增長到2015年的127億元；經(jīng)營活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流持續(xù)增長，從2013年的約100億元增長到2015年的約267億元；人工成本率從2011年的11.7%降至大約6%。

扎實(shí)的業(yè)績獲得了資本市場的認(rèn)可，美的集團(tuán)的股價(jià)進(jìn)入上升區(qū)間。但方洪波沒有舒一口氣，反而更焦慮了。

他發(fā)現(xiàn)，競爭對手不再是家電同行，更強(qiáng)勁的對手突然出現(xiàn)：互聯(lián)網(wǎng)科技公司。

2014年，“互聯(lián)網(wǎng)+”時(shí)代到來，很多媒體、互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)都堅(jiān)信互聯(lián)網(wǎng)將顛覆傳統(tǒng)制造業(yè)，“互聯(lián)網(wǎng)可以把每個(gè)行業(yè)都重做一遍”。小米的崛起震動了傳統(tǒng)家電企業(yè)，3年多時(shí)間里實(shí)現(xiàn)了營收從0到743億元的爆炸性增長，還以投資小米生態(tài)鏈企業(yè)的模式進(jìn)入了智能家居領(lǐng)域，其生態(tài)鏈企業(yè)生產(chǎn)的智能硬件產(chǎn)品——電飯煲、洗衣機(jī)、掃地機(jī)器人、運(yùn)動手環(huán)等，個(gè)個(gè)都是網(wǎng)紅爆品。

讓美的切身感受到互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)影響之大的一個(gè)例子，是線上銷售渠道的興起。美的全電商平臺的銷售額在2013年還不到40億元，2014年就暴增至近100億元，2015年增長至160億元。

方洪波發(fā)現(xiàn)，在移動互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，家電產(chǎn)業(yè)里那些傳統(tǒng)的經(jīng)驗(yàn)、方式和方法都已經(jīng)失效了，“要守絕對守不住，只能往前趕”。

他再次開啟戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，趁美的還處于良性增長的階段。

“（2012年戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型）當(dāng)時(shí)是壯士斷腕不得已而為，那我們今天就要反思，為什么不趁經(jīng)營良好的時(shí)候，就調(diào)整否定、變革發(fā)展？越是良好的時(shí)候，越要果斷勇敢、敢于變革，敢于否定自己，更加果斷轉(zhuǎn)型。”

面對來勢洶洶的“互聯(lián)網(wǎng)+”潮流，具有國際視野、一直關(guān)注歐美制造業(yè)發(fā)展的方洪波沒有被沖昏頭腦，沒有像競爭對手格力一樣“跟風(fēng)”互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)、去做手機(jī)、芯片設(shè)計(jì)等跟家電行業(yè)距離比較遠(yuǎn)的領(lǐng)域，而是深耕家電行業(yè)所屬的制造業(yè)，借助移動互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)、大數(shù)據(jù)、物聯(lián)網(wǎng)等技術(shù)來升級制造業(yè)，走向智能化和數(shù)字化。

在2012年投入10億元研發(fā)統(tǒng)一的“632”IT系統(tǒng)的過程中，方洪波就發(fā)覺“數(shù)字化轉(zhuǎn)型不只工具，而是戰(zhàn)略”，是“牽一發(fā)而動全身”，“牽涉到整個(gè)企業(yè)全價(jià)值鏈的方方面面”，包括上下游的供應(yīng)商、渠道商和終端的零售商和用戶。從2015年開始，方洪波開始大力推進(jìn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型。

這是一個(gè)循序漸進(jìn)的過程，從2012年起步到今天，美的數(shù)字化轉(zhuǎn)型經(jīng)歷了5個(gè)階段，每個(gè)階段的轉(zhuǎn)型都解決了一個(gè)具體的問題。

(1)標(biāo)準(zhǔn)化

2012-2014年，美的用3年時(shí)間完成了“632”IT系統(tǒng)在美的全集團(tuán)推廣和改造流程，并在2015年做到了移動化，讓美的管理實(shí)現(xiàn)：一套系統(tǒng)、一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一流程。這讓美的具備了數(shù)字化轉(zhuǎn)型的基礎(chǔ)：標(biāo)準(zhǔn)化。

(2)智能產(chǎn)品、智能制造

2015年，美的面臨的一個(gè)重大問題是：如何借勢互聯(lián)網(wǎng)來深化“產(chǎn)品優(yōu)先、效率驅(qū)動和全球運(yùn)營”戰(zhàn)略？方洪波提出了兩個(gè)戰(zhàn)略方向：

智能家居：面向C端市場。美的通過和小米、阿里巴巴深度合作，學(xué)習(xí)互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)和大數(shù)據(jù)，尤其是在數(shù)據(jù)移動化、運(yùn)營效率、產(chǎn)品形態(tài)等方面的能力。

智能制造：面向B端市場。美的是制造業(yè)起家，在互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)、自動化、機(jī)器人等技術(shù)的加持下，可以實(shí)現(xiàn)制造業(yè)升級，聚焦于交付精準(zhǔn)、效率提升、品質(zhì)改善、數(shù)字化透明，設(shè)備自動化、管理移動化等方向。

為了實(shí)現(xiàn)兩個(gè)戰(zhàn)略方向，美的集團(tuán)還重點(diǎn)布局了機(jī)器人產(chǎn)業(yè)，開啟了新一輪的并購?fù)顿Y，并進(jìn)一步擴(kuò)大全球運(yùn)營：

2015年，美的與全球機(jī)器人巨頭日本安川電機(jī)設(shè)立了工業(yè)機(jī)器人及服務(wù)機(jī)器人公司，推動生產(chǎn)線自動化改造；投資了國內(nèi)工業(yè)機(jī)器人第一梯隊(duì)企業(yè)安徽埃夫特智能裝備股份有限公司；

2016年，美的收購了東芝白色家電85%的股權(quán)和東芝品牌40年的使用權(quán)，拿到了世界機(jī)器人巨頭德國庫卡94. 55%的股權(quán)和意大利空調(diào)企業(yè)Clivet 80%的股權(quán)。

(3)C2M，提升企業(yè)效率

2016年，美的集團(tuán)面臨一個(gè)新問題：如何及時(shí)滿足用戶的多樣化需求。雖然線上渠道的銷售額越來越高，美的卻不知道線上用戶是誰，更無法及時(shí)滿足其需求；而層層代理與分銷的傳統(tǒng)線下渠道的效率低下、增長逐漸放緩，無法滿足零售商的多樣化需求。

2016年，美的開始全面推行C2M（用戶直連制造商），讓消費(fèi)者數(shù)據(jù)驅(qū)動企業(yè)的經(jīng)營生產(chǎn)，從“以產(chǎn)定銷”轉(zhuǎn)型為“以銷定產(chǎn)”，建立了以客戶為導(dǎo)向的產(chǎn)銷模式“T+3”模式，極大地減少了庫存。美的走完這4個(gè)流程一般只需12天。

2017年，美的開發(fā)的美云銷App上線，讓渠道商和零售商進(jìn)入了數(shù)字化、智能化時(shí)代，并取消了二級經(jīng)銷商，直接針對零售商發(fā)貨。他們在App內(nèi)即可完成訂貨、進(jìn)銷存數(shù)據(jù)管理、政策兌現(xiàn)等支持保障，一切都一目了然，零售商不用再與上游經(jīng)銷商博弈價(jià)格和產(chǎn)品。對于美的而言，渠道庫存也一目了然，大大提高了運(yùn)營效率。美的洗衣機(jī)的倉庫面積從2015年的120萬平方米縮減至2017年的10萬平方米，基本上3天就能完成物流周轉(zhuǎn)。

2017年，美的全網(wǎng)電商平臺的銷售額突破了400億元。這一年，美的集團(tuán)的營收首次突破2000億大關(guān)，為2419.19億元，同比增長51.35%；歸母凈利潤為172.84億元，同比增長17.7%。數(shù)字化轉(zhuǎn)型的效果初現(xiàn)。

(4)“硬件、軟件、制造業(yè)”三位一體的工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺

2018年，美的在數(shù)字化轉(zhuǎn)型中積累了軟件的能力，再加上在制造業(yè)近50年的經(jīng)驗(yàn)，形成了一個(gè)“硬件、軟件、制造業(yè)”三位一體的工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺——M.IoT工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺，并對外輸出“制造業(yè)知識、軟件、硬件”三位一體的制造業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型解決方案。

這個(gè)平臺真正達(dá)到了C2M水平，客戶可以定制外觀、功能內(nèi)核、器件品牌等，而且接受單臺起訂。一套空調(diào)準(zhǔn)備生產(chǎn)時(shí)，系統(tǒng)已經(jīng)可以判斷出它將被運(yùn)往黑龍江還是云南的倉庫。空調(diào)內(nèi)銷的交付周期由T+3時(shí)期的12天做到了最快3天交付。

2020年11月，美的發(fā)布了升級版的工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺2.0，形成了賦能更多制造業(yè)升級轉(zhuǎn)型的格局。

圖片來自《美的：數(shù)字化轉(zhuǎn)型“三級跳”》，陳雪頻

(5)數(shù)智融合

2020年，美的集團(tuán)提出了“全面數(shù)字化、全面智能化”的方向，建立了一個(gè)打通智慧營銷、智能制造、智能物流、智慧服務(wù)、智能研發(fā)的數(shù)字化系統(tǒng)，全面智能化取得了顯著的提升。

2020年8月，美的的大家電產(chǎn)品中智能產(chǎn)品只有20%左右。到2021年8月，美的的大家電產(chǎn)品的智能化比例大增，約80%的美的空調(diào)都是智能空調(diào)。美的智能家電管理App美居的注冊用戶數(shù)接近1億，月活在2021年中超過了1000萬，日活超過了300萬，其中超過100萬用戶使用了美居的云管家服務(wù)。該服務(wù)可以通過云端的算法幫助消費(fèi)者更智能地使用家電，這說明用戶不再是拿美居App當(dāng)遙控器用，而是真正使用了它的智能內(nèi)容。

2020年，在新冠疫情、全球經(jīng)濟(jì)不景氣的背景下，美的實(shí)現(xiàn)了營收和凈利潤的增長，在2021年更是營收創(chuàng)新高，達(dá)到3400多億元，市值一度突破7500多億元。

經(jīng)過近10年的投入，美的已經(jīng)成為中國制造業(yè)里數(shù)字化轉(zhuǎn)型升級的“模范生”，在全球范圍內(nèi)亦如此。方洪波曾想讓一家咨詢公司的老總提供一個(gè)全球做數(shù)字化轉(zhuǎn)型比較成功的案例來研究學(xué)習(xí)一下，咨詢公司老總想了半天也沒有想到。

十年前，方洪波對標(biāo)華為、美國的丹納赫、韓國的三星，帶領(lǐng)美的從“低成本大規(guī)模”模式轉(zhuǎn)向“產(chǎn)品領(lǐng)先、效率驅(qū)動、全球運(yùn)營”模式。十年后，他和美的必須自己“摸著石頭過河”了。

面對疫情危機(jī)、“雙碳”挑戰(zhàn)、市場變幻、新技術(shù)挑戰(zhàn)等百年未有之大變局，稍有不慎就錯(cuò)失一個(gè)時(shí)代機(jī)遇。

2021年，方洪波把已執(zhí)行10年的“產(chǎn)品領(lǐng)先、效率驅(qū)動、全球運(yùn)營”三個(gè)戰(zhàn)略主軸升級為“科技領(lǐng)先、用戶直達(dá)、數(shù)智驅(qū)動、全球突破”。其中，“用戶直達(dá)”更突出了美的經(jīng)營邏輯的變化：從To C轉(zhuǎn)為To B。

隨著產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的到來，美的集團(tuán)加大了對To B業(yè)務(wù)的投入。在美的五大業(yè)務(wù)板塊中，只有智能家居業(yè)務(wù)板塊是To C，其他四大業(yè)務(wù)板塊（工業(yè)技術(shù)事業(yè)群、樓宇科技事業(yè)部、機(jī)器人與自動化事業(yè)部及數(shù)字化創(chuàng)新業(yè)務(wù)）都是To B業(yè)務(wù)。美的正在把投入重點(diǎn)放在To B業(yè)務(wù)上。

從2021年財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)上看，To C的智能家居營收占總營收的68.4%，To B的四大業(yè)務(wù)板塊的營收占比21.51%左右。從10月30日發(fā)布的2022年第三季度財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)看，智能家居業(yè)務(wù)的營收占比為68.51%，提升了0.1%；而To B業(yè)務(wù)的營收占比是22.99%，提升了1.4%，而且每個(gè)業(yè)務(wù)板塊的營收增速都高于To C業(yè)務(wù)：

智能家居事業(yè)群實(shí)現(xiàn)營收1862億元，同比增長 1.70%；

工業(yè)技術(shù)事業(yè)群實(shí)現(xiàn)營收170億元，同比增長14.84%；

樓宇科技事業(yè)部實(shí)現(xiàn)營收179億元，同比增長22.65%；

機(jī)器人與自動化事業(yè)部實(shí)現(xiàn)營收195億元，同比增長5.72%；

數(shù)字化創(chuàng)新業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)營收81億元，同比增長37.30%。

To B業(yè)務(wù)增長很快，但目前還不能扛起“第二增長曲線”的大旗，仍需要持續(xù)投入，持續(xù)“輸血”。

這也是為什么十年之后，方洪波不得不再次實(shí)施裁員、收縮非核心業(yè)務(wù)等“減法”措施的重要原因。他判斷，“未來三年行業(yè)會面臨比較大的困難，是前所未有的寒冬”，“寒冬時(shí)要更加堅(jiān)定生長。美的在專注To C業(yè)務(wù)‘?dāng)?shù)一戰(zhàn)略’的同時(shí)，堅(jiān)定點(diǎn)燃第二引擎，向To B轉(zhuǎn)型，開創(chuàng)新局面”。

在智能家居業(yè)務(wù)板塊，美的砍掉了母嬰、寵物電器等業(yè)務(wù)，只保留家電核心品類，強(qiáng)調(diào)結(jié)構(gòu)優(yōu)化、轉(zhuǎn)型升級、加強(qiáng)海外營收；其他四大業(yè)務(wù)板塊保留了“四大四小”（四大：機(jī)器人與工業(yè)自動化、樓宇科技、新能源汽車零部件、儲能，四小：萬東醫(yī)療、安得智利、美云智數(shù)、美智光電）。

截至2022年11月23日，美的集團(tuán)股價(jià)從2021年初的7540億縮水至目前的3300億元左右，蒸發(fā)了4200多億元。美的集團(tuán)再次遭遇至暗時(shí)刻。

這一次，方洪波不會再遭遇十年前孤注一擲、壯士斷臂的境況。美的“第二增長曲線”已初具規(guī)模，他的領(lǐng)導(dǎo)力不會再被質(zhì)疑，而且他的內(nèi)心更堅(jiān)定了。

他說，“我要捍衛(wèi)未來，而不是駐足過去”，“偉大企業(yè)必然會經(jīng)歷周期性的洗禮。美的無城可守，必須敢于變革，堅(jiān)持做長期而正確的事情”。

我們梳理了方洪波的100條商業(yè)思考和成長心得，包括戰(zhàn)略、組織管理與變革、數(shù)字化轉(zhuǎn)型、成為領(lǐng)導(dǎo)者、閱讀與成長，更全面、更直接地了解這位中國第一代成功的職業(yè)經(jīng)理人的內(nèi)心世界。

一

關(guān)于戰(zhàn)略

1.我對企業(yè)的成功視而不見，每天思考的都是失敗。

2.無變革，沒發(fā)展。

3.也許沒有永遠(yuǎn)的公司，但美的想走得更遠(yuǎn)。山峰雖然陡峭，但我們必須攀登。

4.變革和創(chuàng)新，是存量時(shí)代最大的增量。

5.在美的，沒有什么是不可以否定的。

6.現(xiàn)在沒有一家企業(yè)有“護(hù)城河”了。沒有什么是永遠(yuǎn)穩(wěn)定的，只有相對穩(wěn)定。真正的“護(hù)城河”，是敢于自我否定，不斷創(chuàng)新，跟上時(shí)代的步伐。

7.最大的挑戰(zhàn)是我們自己，最大的敵人只有自己。企業(yè)發(fā)展要在時(shí)間長河里去看，不能停滯不前，也不能只看眼前。（2017年美的集團(tuán)中期會議的演講，通過5年的改革，美的集團(tuán)已經(jīng)走出2012年?duì)I收下滑的困境，當(dāng)年?duì)I收破2000億元。）

8.為什么家電行業(yè)頻發(fā)價(jià)格競爭？因?yàn)檎麄€(gè)行業(yè)的毛利率還是比較高，這是行業(yè)發(fā)生價(jià)格競爭最根本的條件。最殘酷的時(shí)代還沒有到來，可能會在2004年、2005年。在接下來的整合過程中，要生存發(fā)展關(guān)鍵要靠系統(tǒng)的綜合能力，光靠單方面的長處不行。（2003年方洪波接受采訪，談及空調(diào)行業(yè)的價(jià)格戰(zhàn)。）

9.營銷的背后是管理。競爭力最根本的來源，就是管理。我們提出“系統(tǒng)成本”的概念、美的空調(diào)最終的成本是由我們所有的流程，所有的環(huán)節(jié)，所有的崗位，所有的員工共同努力相互作用得來的，系統(tǒng)成本跟每個(gè)人都有關(guān)系。2001年8月份我當(dāng)上事業(yè)部總經(jīng)理之后開始抓管理，強(qiáng)調(diào)管理出效益，在成效方面，我們的利潤大大增加，存貨大為減少，這些是看得見摸得著的。（2003年接受采訪，談及美的戰(zhàn)略。）

10.我們不怕價(jià)格戰(zhàn)，是因?yàn)槲覀兊膬r(jià)格正是價(jià)格戰(zhàn)的產(chǎn)物。價(jià)格戰(zhàn)術(shù)并非上策。幾年前，你只要突出一個(gè)點(diǎn)就可以致勝，或廣告出位、或低成本、或品質(zhì)牌，但走到今天，靠的是一個(gè)系統(tǒng)，是整個(gè)鏈條的全部。（2003年接受采訪，談及美的應(yīng)對行業(yè)價(jià)格戰(zhàn)的戰(zhàn)略。）

11.胳膊不砍命就沒了。（2012年方洪波上任美的集團(tuán)董事長，一上臺大刀闊斧改革，裁員7萬多人。）

12.我們是志在必得。小天鵝的優(yōu)勢，最核心的是它的品牌；其次還有它的技術(shù)，有一班制造技術(shù)的團(tuán)隊(duì)。（2008年，美的電器以16.6億元現(xiàn)金收購小天鵝24.1%股權(quán)，成為控股股東。方洪波是該收購總操盤者。）

13.如果不收小天鵝，那我就必須獨(dú)自在這個(gè)行業(yè)里邊摸索，這個(gè)時(shí)間成本有多大？還有技術(shù)。目前國際市場上，買一個(gè)滾筒型號的技術(shù)，可能就需要一個(gè)億。即使買到手，也還必須得摸索，就算摸索三五年也不見得就能摸索的出來。另外，榮事達(dá)這個(gè)品牌還不是我們的，我們只能用美的這個(gè)品牌去推。光廣告費(fèi)又得花費(fèi)多少？如今有了小天鵝，這些就都不需要了。（2008年美的電器并購了小天鵝，補(bǔ)足了美的電器在洗衣機(jī)領(lǐng)域的劣勢。從2003年起，美的在國內(nèi)開啟了兼并收購來做大規(guī)模的戰(zhàn)略。）

14.在中國做并購真的不容易，尤其是并購國有企業(yè)。你必須把他們的人都要換掉，換思維往往是最難的。（2009年9月接受媒體采訪）

15.當(dāng)年如果不走這一步的話，我就失去了這個(gè)機(jī)會。今天這樣做已經(jīng)來不及了，我很后怕。（2018年接受采訪，談及2012年美的營收下滑300多億的時(shí)候，他決定投入10億元自研一套新的IT系統(tǒng)“632”。2018年，美的銷售額突破2600億元，創(chuàng)新高。）

16.如何從低成本競爭轉(zhuǎn)向新的競爭驅(qū)動？如何融入移動互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代？如何走向全球化經(jīng)營？回答不好這三個(gè)問題，一切目標(biāo)都是空談。（2015年，接受《中國企業(yè)家》采訪，談美的面臨的三大挑戰(zhàn)。2014年美的銷售額超過1400億元，凈賺110到120億元，走出了2012年?duì)I收下滑的陰影。）

17.轉(zhuǎn)型能不能成功，就看你董事長。這是馬云對我說的。

18.中國已經(jīng)進(jìn)入新常態(tài)，未來經(jīng)濟(jì)增長很可能低于7%，但家電企業(yè)的思維還沒有進(jìn)入新常態(tài)，還在搞跑馬圈地，怎么辦？家電企業(yè)必須要用產(chǎn)品創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新來替代過去的低成本優(yōu)勢。三年前（2011年）我們開始轉(zhuǎn)型，2014年美的一年的盈利相當(dāng)于過去的三年，員工總數(shù)從最高峰時(shí)的19.6萬人減少到12.7萬人。

19.單靠互聯(lián)網(wǎng)拯救不了制造業(yè)，組織改造不了，互聯(lián)網(wǎng)改造就是空的。

20.美的手上有400多億現(xiàn)金，不做投資不可能。未來三年美的也不會買一畝土地，不會新建一家工廠。錢往哪里投？全部投到看不見的項(xiàng)目上去。（2015年談美的“數(shù)字化”轉(zhuǎn)型）

21.2017年，銷售額做到2000億元時(shí)，員工總數(shù)控制在10萬人以內(nèi)。（2015年談美的新目標(biāo)。但2017年，因?yàn)檫B續(xù)并購東芝家電、德國庫卡，員工人數(shù)高達(dá)13.68萬人。）

22.美的以前每年投幾十個(gè)億建廠房，未來三年（2015-2018）不會新建一家工廠。錢往哪里投？我們投資20多億元在順德建全球創(chuàng)新中心，在日本大阪和美國建了研發(fā)中心。

23.在移動互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，家電產(chǎn)業(yè)里那些傳統(tǒng)的經(jīng)驗(yàn)、方式和方法都已經(jīng)失效。（2015年接受媒體采訪，談及互聯(lián)網(wǎng)+潮流對美的的影響。）

24.移動互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)顛覆了一大批行業(yè)，我認(rèn)為未來一定是一個(gè)萬物互聯(lián)的物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，中國會出現(xiàn)200億、300億個(gè)智能終端，會有一批新的巨頭誕生。未來不再有家電企業(yè)的說法，而是智能硬件。物聯(lián)網(wǎng)現(xiàn)在還沒有標(biāo)準(zhǔn)，哪一天爆發(fā)不知道，但大家都在布局。（2015年方洪波談美的“數(shù)字化”轉(zhuǎn)型）

25.美的的盈利并不是依靠控制人工成本，而是提高產(chǎn)品的核心競爭力，把產(chǎn)品單價(jià)、結(jié)構(gòu)做得更好。成本優(yōu)勢要發(fā)揮出來，但不是靠降低人力成本，而是靠效率的提升，讓所有交易更有效率。（2015年接受采訪。美的2015年上半年?duì)I收同比增長超過25%，而競爭對手海爾和格力的營收出現(xiàn)了下降；在利潤同比增長方面，美的也超過兩個(gè)競爭對手。）

26.美的5年前推動了系列的變革調(diào)整，才有了今天。當(dāng)時(shí)是壯士斷腕不得已而為，那我們今天就要反思，為什么不趁經(jīng)營良好的時(shí)候，就調(diào)整否定、變革發(fā)展？越是良好的時(shí)候，越要果斷勇敢、敢于變革，敢于否定自己，更加果斷轉(zhuǎn)型。（2017年美的集團(tuán)中期會議的演講，通過5年的改革，美的集團(tuán)已經(jīng)走出2012年?duì)I收下滑的困境，當(dāng)年?duì)I收破2000億元。）

27.產(chǎn)品的創(chuàng)新容易模仿，但全價(jià)值鏈的卓越運(yùn)營創(chuàng)新是很難模仿復(fù)制的，這是美的未來三年的重中之重。（2017年美的集團(tuán)中期會議的演講）

28.智能家居所有的技術(shù)手段都是成熟的，而且是開放的，關(guān)鍵就看誰能真正抓住消費(fèi)者需求。現(xiàn)在門口的野蠻人已經(jīng)沖進(jìn)來了，家電企業(yè)要守絕對守不住，只能往前趕。（2015年談美的“數(shù)字化”轉(zhuǎn)型）

29.美的沒有追逐風(fēng)口，也沒有緊跟互聯(lián)網(wǎng)+，也沒有抓各種時(shí)髦的理念，沒有花哨的口號、各種理論。我們所做的就是遵循商業(yè)的基本規(guī)律和本質(zhì)。（“2018中國制造論壇”上的演講）

30.只要用戶提出的需求，我們就要滿足。（方洪波提出，只要用戶買了產(chǎn)品后提出退貨要求，美的體系所有渠道就要無條件退貨。）

31.所有的家電是智能連接的，可以跟人、設(shè)備發(fā)生交互。用戶用不用智能功能，我都要首先具備智能化功能。等我提供了更多的內(nèi)容、功能，用戶看見了，就會用得更多。那時(shí)美的就不是一個(gè)家電企業(yè)，而是一個(gè)科技企業(yè)，一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)公司。（2019年，方洪波提出了“全面數(shù)字化、全面智能化”的新戰(zhàn)略。）

32.在將來的某一天，隨著美的企業(yè)價(jià)值鏈的高度數(shù)字化，所有的流程、工作方法、業(yè)務(wù)模式都高度數(shù)字化，加上智能產(chǎn)品的推動，美的可能就是一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)公司。

33.“全面數(shù)字化、全面智能化”是創(chuàng)新變革的重中之重，是美的集團(tuán)目前最核心的戰(zhàn)略，我們會更堅(jiān)定地投入，進(jìn)行更前瞻性的布局。（2020年12月，方洪波2020經(jīng)營管理年會上的演講）

34.在多重壓力之下，我們必須思考：

長期的大趨勢和成長邏輯是什么？

在變化波動背后的根本原因是什么？

現(xiàn)有存量的風(fēng)險(xiǎn)是什么？如何尋找增量？

我們有沒有真正圍繞核心能力去配置資源、設(shè)計(jì)機(jī)制、打造團(tuán)隊(duì)？

很多問題還沒有答案，但有一個(gè)結(jié)論很清楚：基于過去的認(rèn)知到達(dá)不了未來。（2020年12月，方洪波2020經(jīng)營管理年會上的演講）

35.美的面向全球市場的競爭力需要進(jìn)一步加強(qiáng)，基礎(chǔ)研究、技術(shù)研發(fā)存在“卡脖子”現(xiàn)象，制度、商業(yè)模式的創(chuàng)新變革還不夠堅(jiān)決，解決固步自封、盲目自信的心智問題迫在眉睫。（2022年1月，方洪波向全體員工發(fā)表《堅(jiān)定生長 海闊天高》的主題演講）

36.美的未來幾年經(jīng)營思路的核心就是對科技執(zhí)著地投入，以新戰(zhàn)略推動新增長，通過認(rèn)知升級、思維突破，不斷升級存量，創(chuàng)造增量。創(chuàng)新和求變是美的最大的增量，就是要做美的沒有做過的事情。（2022年1月的主題演講）

37.百年企業(yè)的變遷告訴我們，“成熟的”大企業(yè)都不喜歡冒險(xiǎn)、不喜歡自我否定。但歷史同樣告訴我們， “成功的”企業(yè)都在不斷地自我革命、自我否定。美的在發(fā)展歷程中的每一次主動轉(zhuǎn)身，也都嘗到了甜頭。從1993年改制上市，到2012年起通過數(shù)字化轉(zhuǎn)型、管理模式創(chuàng)新等一系列變革，美的完成短期業(yè)務(wù)目標(biāo)的同時(shí)又進(jìn)行了長遠(yuǎn)規(guī)劃。“十年更新”期間，美的經(jīng)營數(shù)據(jù)、產(chǎn)業(yè)布局已發(fā)生巨大變化。（2022年1月的主題演講）

二

關(guān)于組織管理與變革

38.美的不容許虛與委蛇的職業(yè)經(jīng)理人存在，上午交代的事，下午必須不折不扣地辦好。

39.我在美的20年，每次開會、講話都是自己準(zhǔn)備，包括今天的演講，沒有一次是別人給我寫的。（2015年接受《中國企業(yè)家》采訪，談及組織變革與轉(zhuǎn)型。）

40.我現(xiàn)在的思維是哪里有人才，就把辦公室設(shè)到哪里，以吸引優(yōu)秀人才的加入。

41.我只管公司能否健康持續(xù)發(fā)展，上游的供應(yīng)，下游的渠道，該調(diào)整就調(diào)整，不換思想就換人。

42.忍得住員工的不理解，忍得住政府的不理解，忍得住媒體的不理解，忍得住社會的不理解。（2012年方洪波對管理層的建議。這一年美的集團(tuán)的收入驟降近三分之一，股價(jià)跌幅高于同業(yè)。）

43.推進(jìn)扁平化組織再造，我的標(biāo)準(zhǔn)就兩條：是否符合小公司形態(tài)？是否符合創(chuàng)業(yè)公司形態(tài)？美的集團(tuán)以前管理層的層級很多，每個(gè)層級都有信息衰減。現(xiàn)在整個(gè)集團(tuán)就四層：總裁，副總裁兼總監(jiān)，經(jīng)理，普通員工。我要求每個(gè)人提高動手能力。（2015年談美的“數(shù)字化”轉(zhuǎn)型）

44.（轉(zhuǎn)型中）外面所有的東西我都不擔(dān)心，最擔(dān)心的困難就是內(nèi)部人的思維轉(zhuǎn)變不了，不愿意放棄過去的成功經(jīng)驗(yàn)。新的東西變化又快，他們不敢去面對、去擁抱新的變化。

45.改掉一萬個(gè)細(xì)節(jié)，整個(gè)組織的文化或許才能改善。

46.我的辦公室現(xiàn)在能用玻璃的全部是玻璃，隨時(shí)開放，任何人都可以進(jìn)來。包括我在內(nèi)所有管理人員必須改變，思維換不了就換人。（2015年談美的“數(shù)字化”轉(zhuǎn)型）

47.（組織改革）有內(nèi)容，但是也要有形式，沒有形式，也就沒有改造內(nèi)部的決心。比如無邊際、跨層級，向阿里等互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)學(xué)習(xí)。我跟員工一樣，到食堂排隊(duì)打飯吃飯，我的辦公室是以前的三分之一，所有的高管幾乎沒有獨(dú)立辦公室，都是開放式的。（2015年談美的“數(shù)字化”轉(zhuǎn)型對內(nèi)部組織的改革）

48.我在內(nèi)部講話的時(shí)候最多的三個(gè)詞：傷筋動骨、脫胎換骨、壯士斷臂。我會問所有的管理人員，到底傷的哪根經(jīng)、斷的哪根骨。

49.美的從一粒種子成長為一棵大樹，公司治理的先進(jìn)性、價(jià)值理念的與時(shí)俱進(jìn)、管理層的心靈成長，這三點(diǎn)是這棵大樹的樹根，要牢牢地扎入大地，堅(jiān)定生長，才能實(shí)現(xiàn)枝繁葉茂。

公司治理要進(jìn)一步分享責(zé)任、權(quán)利和義務(wù)，激發(fā)活力，激發(fā)企業(yè)家精神；

價(jià)值理念要把以員工、用戶、客戶、合作伙伴為中心落到實(shí)處，大家有共同的信仰和理念，美的才能生生不息；

管理層要不斷自我反思和否定，進(jìn)行精神、認(rèn)知等全方位的成長。

三

關(guān)于數(shù)字化轉(zhuǎn)型

50.過去的成功法則需要全面迭代，不僅要重構(gòu)，而且要?jiǎng)×抑貥?gòu)。沒有任何競爭優(yōu)勢是永恒的，而且優(yōu)勢越來越短暫。美的沒有東西可守……我要捍衛(wèi)未來，而不是駐足過去。

51.（談及數(shù)字化轉(zhuǎn)型）數(shù)字化的推動一定是一把手工程。如果一把手不推，永遠(yuǎn)推不動。一把手想推，再大的困難也會解決。有時(shí)候，一口氣突破了、頂住了，可能就是一片新的天地。有時(shí)候沒有憋過去，又回到起點(diǎn)。

52.數(shù)字化轉(zhuǎn)型是牽一發(fā)而動全身，不是某一個(gè)人，也不是IT部門，不是某一個(gè)業(yè)務(wù)單元，而是美的集團(tuán)每一個(gè)部門，每一個(gè)業(yè)務(wù)單元，每一個(gè)人都要參與。（2020年接受采訪，談美的的數(shù)字化轉(zhuǎn)型。）

53.首先，一把手要堅(jiān)定地展現(xiàn)推動的決心和精力；其次，整個(gè)全企業(yè)的所有資源、人力、維護(hù)都要投入進(jìn)去參與轉(zhuǎn)型；最后，牽扯到整個(gè)價(jià)值鏈，不僅美的內(nèi)部是個(gè)孤島，上游下游同樣，因?yàn)槭侨珒r(jià)值鏈的。

54.轉(zhuǎn)型的工具、方法都很成熟，關(guān)鍵是敢不敢、有沒有思維、行動能力和強(qiáng)大的執(zhí)行系統(tǒng)。

55.在2013-2014年，我們還沒有一個(gè)數(shù)字化的體系。一開始我認(rèn)為數(shù)字化是一個(gè)工具，就是IT技術(shù)。隨著我慢慢地走，一步一步地積累，我就嘗到了甜頭。這個(gè)企業(yè)的效率很高，有引領(lǐng)的地方，有很多效果，然后我信心就更大了，為了更大的甜頭就去進(jìn)行更大的投入。我對它的認(rèn)知不斷地在提高。此時(shí)此刻，我覺得數(shù)字化不再是一個(gè)技術(shù)，它牽涉到整個(gè)企業(yè)全價(jià)值鏈的方方面面。

56.（IT技術(shù)可以）提高我接收信息的一致性、快速性，讓過程的管控變得透明。（2012年，方洪波提出“三個(gè)一”的整合戰(zhàn)略：一個(gè)美的，一個(gè)體系，一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，準(zhǔn)備把諸多子公司進(jìn)行資產(chǎn)重組，以實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體上市，IT技術(shù)是他認(rèn)為最有利的抓手。）

57.（10億元）是很大的一個(gè)數(shù)字……每到這個(gè)時(shí)候，做這種抉擇，我都覺得很迷茫。未來美的要想成為優(yōu)秀的企業(yè)，偉大的企業(yè)，必須要搞，就是要徹底推倒重來。（2012年，方洪波決定將美的100多套IT系統(tǒng)替換為一整套自研的新IT系統(tǒng)，但前期需要投入10億元。）

58.我不知道三年后董事長還是不是我，你還讓我等三年？一年之內(nèi)必須完成。就是要把不可能變成可能。（2012年，方洪波決定投入10億元自研一整套新IT系統(tǒng)，下屬卻說需要三年時(shí)間，一年時(shí)間根本不可能。）

59.轉(zhuǎn)型本質(zhì)上通俗的講，就是轉(zhuǎn)人。團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)不轉(zhuǎn)，思維不轉(zhuǎn)，知識結(jié)構(gòu)不轉(zhuǎn)，能力不轉(zhuǎn)，那就是空談。（2020年接受采訪，談美的的數(shù)字化轉(zhuǎn)型。）

60.我們所有的高管都是在工業(yè)時(shí)代成長起來的，思維都是硬件思維。美的今天轉(zhuǎn)型就是一個(gè)由硬到軟的過程。為此就需要大量軟件思維，現(xiàn)有的團(tuán)隊(duì)，包括我，都需要改造自己的思維。

61.今天的數(shù)字化技術(shù)不僅要有懂先進(jìn)的、各種數(shù)字化技術(shù)的人才、數(shù)字化思維的人才。不僅要懂?dāng)?shù)字化技術(shù)，還要懂傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的結(jié)構(gòu)，還要知道未來的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，等于對業(yè)務(wù)要有非常深刻的理解，還要對未來的業(yè)務(wù)模式、方法有深刻的洞察力。這樣的復(fù)合型人才是極度緊缺的。

62.過去我們在天貓、京東賣多少，數(shù)據(jù)在他們那，賣給誰、怎么用我們不知道，和以前蘇寧干的一樣，未來這樣肯定不行。美的正在建統(tǒng)一的庫存系統(tǒng)和物流系統(tǒng)，不管你是在網(wǎng)上買還是門店買，都由一個(gè)庫存系統(tǒng)發(fā)貨，一個(gè)物流平臺發(fā)貨。

63.以前美的的基因是高度分權(quán)，事業(yè)部制，效率非常好。現(xiàn)在隨著數(shù)據(jù)時(shí)代的變化，時(shí)代變化越來越快，美的需要高度快速反應(yīng)，敏捷性、韌性、靈活性，這就是我們做不到的，所以現(xiàn)在我們慢慢正在做，正在轉(zhuǎn)型當(dāng)中。

轉(zhuǎn)型的思路就是大平臺、小組織、小團(tuán)體、小單元、小業(yè)務(wù)、小分隊(duì)。我們現(xiàn)在跟互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)學(xué)習(xí)，后臺是高度的一致性，根據(jù)企業(yè)的數(shù)據(jù)、技術(shù)，追求敏捷。上面就是建兩個(gè)核心，一個(gè)業(yè)務(wù)中臺、一個(gè)技術(shù)部門，前方全是小的團(tuán)隊(duì)，區(qū)域的、產(chǎn)品的、以某一個(gè)業(yè)務(wù)板塊劃分。

64.企業(yè)的價(jià)值理念要轉(zhuǎn)型，要真正把人力資本這個(gè)概念貫徹在企業(yè)日常運(yùn)作的每一天、每一個(gè)環(huán)節(jié)，包括環(huán)境、工作的氛圍。

現(xiàn)在的年輕人，他們的追求跟上一代人的追求不一樣，他不再是為了生存，更多是為了自己，怎么樣追求真正的自己，所以我們怎么樣在這個(gè)時(shí)候建立一個(gè)適合時(shí)代的文化。

（首先是）去尊重每一個(gè)人，尊重每一個(gè)個(gè)體，讓所有的人都在一個(gè)非常去中心化的、平等的環(huán)境工作、交流。第二是用戶直達(dá)，就是真正把用戶思維貫穿在日常的經(jīng)營管理中。這些都是企業(yè)價(jià)值理念在數(shù)字化轉(zhuǎn)型過程當(dāng)中的變化。

65.最艱難、焦慮的決策，是轉(zhuǎn)型數(shù)字化的投入。數(shù)字化每年都要投幾十億。每到這個(gè)時(shí)候，這種抉擇，很迷茫。

2017年之前我投一個(gè)東西，我知道投下去肯定沒錯(cuò)，我投20億下去。以前根本就不會做工廠，我肯定不錯(cuò)，這個(gè)工廠擺在那，土地廠房都在那。研發(fā)中心也沒有錯(cuò)，以前搞632信息系統(tǒng)也沒有錯(cuò)，就是看得見的痛點(diǎn)，明顯要解決的問題，非常清楚它一定有回報(bào)。

在2017年的時(shí)候，我不知道這個(gè)投資對不對，因?yàn)榭床灰姟?shù)字化都是隱形的東西，無法以肉眼去判斷、以經(jīng)驗(yàn)去判斷，甚至有時(shí)候你不知道這個(gè)方向在哪里，這是目前最大的困難。

66.我有時(shí)候心里也在問，你往前走，到底往前走會怎么樣？它是未知，這就是最大的焦慮。焦慮就是未知。

67.我最重要的角色就是推動、決策，不斷往前推。

68.那一陣子晚上吃完飯，有時(shí)候在花園喝茶，自己就急得不行，像無頭的蒼蠅。后來我有一次跟朋友講，我的代價(jià)是什么？我說我的代價(jià)最多就是崗位沒了。壓力到了那種時(shí)候，是非常無形的壓力。（2020年接受采訪，談及2012年推進(jìn)美的轉(zhuǎn)型所面對的壓力。）

69.未來收購任何一家企業(yè)，我什么都不怕，因?yàn)槲矣幸惶壮墒斓南到y(tǒng)。（2015年，美的新一代IT系統(tǒng)“632”讓美的集團(tuán)做到了標(biāo)準(zhǔn)化的流程和數(shù)據(jù)。）

70.我問咨詢公司的老總，他能不能提供一個(gè)中國或者全球做數(shù)字化轉(zhuǎn)型比較成功的案例讓我來學(xué)習(xí)一下，他想了半天也沒有想到。（2021年美的集團(tuán)的全面智能化取得了顯著的提升。到2021年8月，約80%的美的空調(diào)都是智能空調(diào)。在眾多智能產(chǎn)品的帶動下，美的美居App的注冊用戶數(shù)接近1億，月活則在2021年中超過了1000萬。）

71.美的有制造業(yè)中唯一以小時(shí)作為時(shí)間單位的系統(tǒng)，精確到2小時(shí)、4小時(shí)，效率特別高。中國現(xiàn)在能做到這個(gè)程度的本土企業(yè)，我認(rèn)為屈指可數(shù)，可能還沒有。

72.所有的產(chǎn)品和服務(wù)要變成數(shù)字化的產(chǎn)品和服務(wù)。（2019年，方洪波提出了“全面數(shù)字化、全面智能化”的新戰(zhàn)略，要打造名為“移動端經(jīng)營駕駛艙的系統(tǒng)”。）

73.手機(jī)一點(diǎn)開，每天所有的東西都展示在網(wǎng)上。比如說此刻天熱，有人在安裝美的空調(diào)，每裝完一臺，我這（移動端經(jīng)營駕駛艙的系統(tǒng)）上面就反映出來。我知道所有的存貨、生產(chǎn)現(xiàn)狀。

74.既然提出全面智能化，那所有的產(chǎn)品都生產(chǎn)智能的，無條件，必須推。（2019年底、2020年初，美的集團(tuán)正式確立“全面數(shù)字化、全面智能化”戰(zhàn)略。）

四

關(guān)于成為領(lǐng)導(dǎo)者

75.CEO最像跳高運(yùn)動員，你永遠(yuǎn)有自己跳不過的高度，最終挑戰(zhàn)都以撞在橫桿上告終的。即使你是世界冠軍，終究還是一個(gè)失敗者。

76.何總真真正正地把做企業(yè)當(dāng)成一個(gè)使命，他能夠做到和美的集團(tuán)分得清清楚楚，退休之后，連司機(jī)、汽車都不在公司，每年沒有一分錢是從美的集團(tuán)花出去的。

77.我是美的的“保姆”。

78.千里馬常有，伯樂不常有；方洪波只是美的歷史上的一個(gè)過客。

79.這種關(guān)系建立在非常信任的基礎(chǔ)上，而信任是在過去二十年中形成的，但我在接班之后每一秒，這種信任關(guān)系可能都在變化。如果哪個(gè)細(xì)節(jié)沒有把握好，會頃刻間就發(fā)生變化。它很脆弱，畢竟不是血緣關(guān)系，是雇傭關(guān)系。（2014年，方洪波接受《中國企業(yè)家》獨(dú)家專訪，首次談及他與何享健的信任關(guān)系。）

80.美的空調(diào)這么大規(guī)模，最怕出現(xiàn)方向性的錯(cuò)誤，面對激烈的競爭和快速的市場變化，你必須作出決策和選擇，有時(shí)甚至感到?jīng)]有任何人可以依靠。當(dāng)今的競爭形勢是前有虎狼、后有追兵，這對個(gè)人的承受力是一個(gè)極大的考驗(yàn)。我的內(nèi)心也常常陷入一種兩難境地，常常對明天感到茫然，目標(biāo)是什么？我在書中尋找，在思想的巨匠間徘徊，每一個(gè)戰(zhàn)略決策都經(jīng)過無數(shù)的煎熬。當(dāng)競爭與敵視比鄰而居時(shí)，謹(jǐn)慎就會茁壯地成長，我學(xué)會了更好地運(yùn)用謹(jǐn)慎這一成功的系數(shù)。（2002年，擔(dān)任美的集團(tuán)副總裁兼空調(diào)事業(yè)部總經(jīng)理的方洪波接受媒體采訪。）

81.一個(gè)優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人應(yīng)該做到四個(gè)境界：

第一是全我。即全身心地投入工作，鞠躬盡瘁。

第二是有我。體系建好之后我無處不在，人人都能感到我的威信和賦予他們的權(quán)利。

第三是忘我。讓體系自動運(yùn)轉(zhuǎn)，無論我身處遠(yuǎn)近或消失，它都可以健康運(yùn)作。

第四是無我。即個(gè)人從有所圖到無所圖，這是最高境界，我應(yīng)當(dāng)終生不斷向這方面努力。

82.你的眼光有多遠(yuǎn)？這是一個(gè)決策者永遠(yuǎn)都為之殫精竭慮的問題。

83.我在美的空調(diào)推行“跳起來就能得到的高薪”，實(shí)際上是要求他們不斷超越，奮力拼搏。我一向認(rèn)為，企業(yè)中不存在好人與壞人，只存在好的心態(tài)與壞的心態(tài)。好的機(jī)制可以使壞的心態(tài)變好，壞的機(jī)制也會把好的心態(tài)變壞，我所要把握的是一種健康的尺度。（2002年，方洪波接受媒體采訪）

84.“第一”的概念容易讓人迷失自我，我們決不能成為這種情形的溫床，把自己放在挑戰(zhàn)者的位置，既需要勇氣，同時(shí)更鼓舞士氣。從保持企業(yè)活力、保持整個(gè)團(tuán)隊(duì)的沖動和激情來看，“挑戰(zhàn)者”是一個(gè)最好的選擇。

85.事后想一想，我們的確也有要反思的地方。我們在節(jié)奏上，在溝通方法上，都可以做得更好一些，完全可以讓這些風(fēng)暴來得更平緩一些。美的這些年發(fā)展得比較順，在團(tuán)隊(duì)力量上有被攤薄的現(xiàn)象，一些年輕人成長起來，總覺得自己代表著先進(jìn)、人家就是落后，確實(shí)有驕傲、自以為是的現(xiàn)象。（2009年9月，方洪波首次在公開采訪中反思自己在小天鵝并購過程中的不足。2008年，美的電器以16.6億元現(xiàn)金收購小天鵝24.1%股權(quán)，成為控股股東，方洪波是該收購總操盤者，但并購后的整合過程中，出現(xiàn)了數(shù)百名小天鵝員工聚集鬧事的糾紛事件。）

86.鬧事看起來是壞事，但現(xiàn)在也可以說幫了我們。如果不鬧的話，可能我們整合所需花費(fèi)的路程更長，可能要兩三年。現(xiàn)在一鬧，借這個(gè)機(jī)會，我們一年就搞定，將人員理順了。（2009年9月，方洪波首次在公開采訪中談及收購小天鵝中的糾紛事件。）

87.如果有一天我落后了，我會自己主動退的，一直賴著，走的時(shí)候會很難看。

五

關(guān)于閱讀與成長

88.我當(dāng)年考上大學(xué)，扁擔(dān)挑著被子和書本離開村口的時(shí)候，那么多村民趕來送我。我想那一刻我的心是純凈的，可以接納全世界。

89.我大學(xué)讀的是歷史，中國歷史幾乎是由一連串成功者鑄就的歷史，這使我很難讓自己在平凡人中歸位。

90.當(dāng)時(shí)讀完（《人啊人》）之后有一種迫不及待地去上海大學(xué)見戴厚英一面的沖動，書中重錘般的一句話是：性格決定命運(yùn)。它打在了我的心上。在走過了十幾年后，當(dāng)我為建立美的空調(diào)銷售體系而親自培訓(xùn)19批銷售人員，我仍會送給他們一句話：性格決定命運(yùn)，思維決定成敗。（2002年接受媒體采訪，談及對自己影響頗深的書。）

91.窮則思變。從小到大，我就在家鄉(xiāng)那塊小地方打轉(zhuǎn)，惡劣的生存環(huán)境讓我拼命讀書，因?yàn)橹挥袕拇髮W(xué)這條獨(dú)木橋上擠過去，才可能獲得夢想中的一切。大學(xué)多么遙遠(yuǎn)而誘人啊，當(dāng)我接到華東師大入學(xué)錄取通知書時(shí)，關(guān)于上海這個(gè)花花世界、十里洋場的種種幻想都一齊涌來。想想從前一根扁擔(dān)走山路，一挑柴米一挑咸菜，每周最多能加5分錢青菜豆腐的慘淡生活，就覺得無比幸運(yùn)。

92.至今我還精心保存著1987年考上華東師大美國史研究生的錄取通知書。當(dāng)時(shí)有一種突破常規(guī)道路的想法，又兼具某種自以為浪漫的氣質(zhì)，故而放棄了。這是我的一種主動選擇，也是我今后不顧家人反對，毅然決定孔雀東南飛的大膽伏筆。

93.對于我個(gè)人在國有企業(yè)的前途，我做過更為具體的描述：四十多平方米的房間，逐漸編織起個(gè)人關(guān)系網(wǎng)，最大可能是當(dāng)?shù)教庨L……我不甘如此平庸下去，在25歲那年，憑著年少的熱血和真誠，南下廣東進(jìn)入美的。現(xiàn)在想想，也許當(dāng)時(shí)是因?yàn)槊赖钠恋膹S區(qū)吸引了我。在美的的日子，決不如我當(dāng)初想像的那么簡單，我?guī)缀醢炎约和粕狭艘粭l不歸路——我必須接受永無寧日的、曠日持久的競爭和挑戰(zhàn)。近十年來，是美的集團(tuán)的高速發(fā)展，推動我不斷進(jìn)步。（2002年方洪波接受媒體采訪，談及為什么當(dāng)初離開國企東風(fēng)汽車集團(tuán)、加入當(dāng)時(shí)的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)美的。）

94.骨子里頭我是一個(gè)輕松不起來的人，每一次升職我都幾乎沒有自信去承擔(dān)。就像一個(gè)深夜回家的孩子大聲唱著歌只為壯膽，我就這樣一站又一站為自己打氣熱身——因?yàn)槊魈炜倳砼R，沒有人能夠逃避。（2002年接受媒體采訪）

95.人走的位置越高，越需要精神上的修煉。就像練武之人，練到最后是練氣。我一生中都希望保有一種高尚的境界，這是我內(nèi)心的一片凈土。

96.什么都看透了。看透了就不會焦慮了。既然冬天不可避免，那就好好面對。

97.也許我們應(yīng)該適應(yīng)，時(shí)光亦或歲月只有漫長，其實(shí)沒有永遠(yuǎn)。

98.每天面對著幾十億的運(yùn)營資產(chǎn)，需要何等的意志去堅(jiān)守簡單生活與真正的職業(yè)道德。書是我的精神凈化器，也是一切力量的源泉。從大學(xué)就養(yǎng)成的讀書習(xí)慣至今一直沒有改變，連深圳書城都知道我是購書大戶，哲學(xué)、經(jīng)濟(jì)學(xué)、文學(xué)、社會學(xué)一攬子全有。那些《散文》《隨筆》《詩刊》有時(shí)候像濕潤的空氣，呼吸著它們靈魂會變得格外清新。

99.閉門即是深山，讀書隨處凈土。

100.你是誰？你是否忘記初心？是否背棄夢想？是否仍然能夠以示弱的狀態(tài)學(xué)習(xí)和包容一切？回答完這些問題，便沒有什么困難可以阻攔你。

參考資料：

1-《數(shù)智革新：中國企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級》，楊國安，2021年

2-《文藝青年方洪波|書生從商的巔峰》，何加鹽，2020年

3-《方洪波：400億現(xiàn)金投“看不見”的項(xiàng)目》，中國企業(yè)家，2015年3月

4-《方洪波：我思故我在》，《贏周刊》，2002年

5-《對話方洪波：美的并購小天鵝艱難路》，中國企業(yè)家，2009年

6-《美的集團(tuán)2017年中期會議》方洪波的演講

7-《中國最成功職業(yè)經(jīng)理人的成長史——?dú)⑹帧㈦[者、夢想家和過客》，《財(cái)富》，2017年

8-《方洪波：營銷的背后是管理》，《南風(fēng)窗·新營銷》，2003年

9-《美的1997:跨越百億規(guī)模背后的事業(yè)部改造(案例解析)》，華夏基石e洞察，2020年

10-《9年120億，美的數(shù)字化轉(zhuǎn)型紀(jì)實(shí)》，2021年，陳雪頻

11-《方洪波：依舊青年》，經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)，2017年

12-《美的第二次大裁員背后》，市界，2022年