香港大學(xué)SPACE中國商業(yè)學(xué)院

2022年7月開學(xué)典禮嘉賓分享全文實錄

謝謝大家。剛才聽劉院長的演講，覺得振聾發(fā)聵。勇氣是所有德行之首；在創(chuàng)新的過程中，勇氣尤為重要。

我們想一想，創(chuàng)新是什么？創(chuàng)新是大家都說是這樣的時候，你已經(jīng)看到它是那樣。大家?guī)资陰装倌甓歼@樣做，你卻告訴大家另一個方法也許更好。你想想看那需要多大的勇氣？尤其當(dāng)你帶領(lǐng)一個公司或一個組織。公司或組織原來是這樣做，而你告訴大家：我們勇敢地往前邁進(jìn)，因為有另外一種可能性，或許讓我們做得更好。那就是創(chuàng)新。但是創(chuàng)新有一定的失敗概率，很多人等著看創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)人的笑話。這時候你愿意像大家一樣，維持原來的做法，還是你真的有勇氣邁出那一步？

我是微軟亞洲研究院潘天佑，今天非常高興，有機會在這里以微軟作為例子跟大家分享創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)力。

上個世紀(jì)70年代，有一位年輕人叫比爾·蓋茨（Bill Gates），18歲就創(chuàng)立了微軟公司。多么有創(chuàng)新能力，多么有勇氣的一個人和一家公司。但在短短的二三十年間，微軟的成功讓它變成一個很大很慢的組織，大家開始固化，在傳統(tǒng)中覺得微軟非常偉大，然后微軟就慢慢變了。

2014年，一位新的CEO叫薩提亞·納德拉（Satya Nadella）帶領(lǐng)著微軟“第二波”轉(zhuǎn)型與發(fā)展，讓微軟再次成為一家創(chuàng)新的公司。他寫了一本書叫《刷新》。今天我的演講就想跟大家分享，我在過去8年，看到薩提亞·納德拉如何讓一家巨大而陳舊的公司，重新變成創(chuàng)新的組織。

要講創(chuàng)新，我覺得大家都繞不開現(xiàn)代管理大師彼得·德魯克（Peter Drucker）在1985年寫的《創(chuàng)新與創(chuàng)業(yè)精神》。這本書共分為三個部分。

創(chuàng)新機遇和創(chuàng)新的源頭

第一部分是創(chuàng)新機遇和創(chuàng)新的源頭，特別有意思。第二個部分是我們的組織，有可能是政府機構(gòu)、傳統(tǒng)企業(yè)或新創(chuàng)公司，怎么樣讓創(chuàng)新成為文化的一部分。第三部分討論怎么把創(chuàng)新帶進(jìn)市場，對人類有幫助并產(chǎn)生社會影響力。

這本書最有意思的部分就是“創(chuàng)新的源頭”，我給大家快速過一下，你可以感受，創(chuàng)新其實并不只是簡單的兩個字，我們可以研究它，再按照研究出來的這些創(chuàng)新方法和創(chuàng)新源頭，讓你的組織越來越有創(chuàng)新力。

彼得·德魯克在1985年這本書里就提到了七個創(chuàng)新的來源，可以分成三組。第一組是前面的三項，它們會出現(xiàn)在你的身邊，但是你要留心去看這些機會的出現(xiàn)。

第一項“出乎意料的事件或者結(jié)果”。一個例子是寶潔公司（P＆G）在100多年前出的一種肥皂，叫做象牙肥皂（Ivory Soap）。當(dāng)時大部分洗澡的肥皂還是硬邦邦的，但這個肥皂洗完之后身上能起很多泡泡，非常有意思。它的出現(xiàn)是因為某一天工廠在給肥皂液打泡泡的時候，管理的工人去吃午餐了，回來時發(fā)現(xiàn)打泡泡的機器攪了兩個多小時，在那一桶液體里打進(jìn)了太多空氣。按照那時候的了解，這個肥皂液打壞了，應(yīng)該倒掉，領(lǐng)班就把它放到一邊明天再倒，結(jié)果一個晚上凝固下來，發(fā)現(xiàn)液體看起來好像變成了另外一種肥皂，他們拿那個肥皂來洗澡，全身都能起泡泡。象牙肥皂因此誕生，而且一賣就賣100多年，到現(xiàn)在還在賣。像這種意料之外的事件或結(jié)果，如果我們?nèi)プ⒁猓覀兩磉呺S時都有可能出現(xiàn)這樣的事情。也許你會把肥皂液倒掉；也許你可以看到里面的價值。

第二項“不一致之處”。例如，你以為對你的客戶服務(wù)得很好，你以為客戶挺喜歡你的產(chǎn)品，但事實上客戶在用你的服務(wù)和產(chǎn)品的時候，心中可能會覺得有一點落差，跟你想的不太一樣。這時候你就能從落差里尋找很多創(chuàng)新的機會。

第三項“流程的需要”。就更常見了，我們做數(shù)字化轉(zhuǎn)型的時候，要找企業(yè)的痛點，痛點就是流程需要。我們在工作的時候常發(fā)現(xiàn)一些地方怎么卡卡的，如果這個地方能改進(jìn)一下多好，那些地方都是我們創(chuàng)新的機會。

前面三個創(chuàng)新的來源出現(xiàn)在你身邊，可能和你的企業(yè)有關(guān)，你可以直接改善它。后面四五六這三項，是我們要去關(guān)心整個大局的改變。比如劉院長講的，幾十年前看到中國發(fā)展的潛力，他毅然決然放棄美國的高薪工作回到中國來發(fā)展，這就是他看到了大環(huán)境的改變和機會。

第四項“工業(yè)/市場結(jié)構(gòu)中出乎意料的變化”。像中國的改革開放就是巨大的改變機會，在那個時候大步跨出去的人，現(xiàn)在可能很富有；那個時候裹足不前的人可能就落后了。

第五項“人口狀況”。像現(xiàn)在少子化、老齡化，我們可以說糟糕，人的年齡越來越老，但是你有沒有發(fā)現(xiàn)這里面代表的是巨大的商機和創(chuàng)新機會？這些老年人會很需要科技，會很需要新的服務(wù)方式幫助他們。

第六項“觀念轉(zhuǎn)變”。最簡單的例子就是大家對環(huán)境的認(rèn)知不同了。以前我們?yōu)榱艘l(fā)展，破壞一點環(huán)境沒有關(guān)系，但是今天我們?nèi)珖荚谥v雙碳。整個環(huán)境或ESG的領(lǐng)域賦予我們多少的創(chuàng)新機會？你這樣去看就會發(fā)現(xiàn)，不管是你的身邊、你的企業(yè)里、還是整個社會環(huán)境的變化，都給你帶來創(chuàng)新的可能性。

第七項“新知識的出現(xiàn)”。這是最重要的創(chuàng)新來源。新知識的出現(xiàn)，我們把它稱為顛覆性技術(shù)（Disruptive Technology），在下面那一本書里會提到。新知識就像是計算機、互聯(lián)網(wǎng)、人工智能這些東西。從知識的角度來看，很多人已經(jīng)努力發(fā)展了幾十年，到今天終于形成了一個顛覆性的技術(shù)，這個過程通常都要二三十年。

這張投影片里的另外一句名言是比爾·蓋茨在1996年說的。那時候微軟用十幾年開創(chuàng)了個人電腦時代。所以他說：人們總是高估未來兩年的變化，卻低估未來十年的變革，不要讓自己無所作為。

回顧微軟歷史

接下來我們談一談微軟。微軟在1975年成立， 比爾·蓋茨才18歲，那時候他看到的巨大機會就是個人電腦。電腦本來是計算中心里面那個巨大的機器，少數(shù)的科學(xué)家才可以使用。電腦有可能進(jìn)到你的家里，或是放到每一張桌子上嗎？比爾·蓋茨看到了這個機會，但當(dāng)時大家都質(zhì)疑這個看法。在每張桌子上，每個家庭里都有一臺電腦，這是微軟40多年前的公司愿景。我們今天來看，這個愿景徹底實現(xiàn)了。這件事情還是蠻偉大的，因為絕大多數(shù)的公司，還沒有實現(xiàn)愿景之前大概就倒閉了，微軟是少數(shù)有偉大愿景而且實現(xiàn)了的企業(yè)。這要給比爾·蓋茨和史蒂夫·鮑爾默（Steve Ballmer）掌聲，他們真的很了不起。

那時候大家問比爾·蓋茨，我家里為什么要有一臺電腦？大家不要忘了，在1970-80年代，計算機是拿來做氣象預(yù)測，加密解密，或是軍事用途，例如計算炮彈的彈道用的。很少有人能想象得到今天計算機這個東西居然進(jìn)入每個家庭里，每一張桌子上，甚至你手上都拿著一個這么小的計算機，這是不可思議的。而且，就算微軟把個人電腦弄出來，它上面也沒有應(yīng)用。當(dāng)時能想象到的用途就是拿來當(dāng)打字機，但那時候每個人家里都有打字機，我干嘛要花這么多錢搞臺電腦當(dāng)打字機？就算IBM（International Business Machines Corporation），那個時候的計算機霸主都沒能完全了解PC究竟能帶來哪些創(chuàng)新，PC后來能帶來哪些商機。這是為什么IBM PC是由IBM所發(fā)明和設(shè)計的，但是他們不太重視，所以向一家非常小的新創(chuàng)公司叫做微軟購買PC上的操作系統(tǒng)DOS，并且說沒有關(guān)系，你以后愛賣誰就可以賣誰。從那之后PC不是IBM的市場，而成了微軟的市場。

沒錯，微軟從此獲得了巨大的成功。但接下來我們會看到，這么有創(chuàng)新能力，這么成功的一家新創(chuàng)企業(yè)，變成大企業(yè)以后，它為什么會出現(xiàn)問題？比爾·蓋茨1996年的時候說：大家會對兩年發(fā)生的改變比較樂觀，對十年后發(fā)生的事情比較悲觀。那是最志得意滿的時候，但是這之后兩年的時間，1998年比爾·蓋茨就低估Internet，那個時候有一家公司叫Netscape，它們推出的瀏覽器叫做Navigator受到廣大的歡迎。這時候比爾·蓋茨發(fā)現(xiàn)不對了，大家好像認(rèn)為Internet可以帶來很多的機會，所以微軟做了一個產(chǎn)品跟Navigator打擂臺，就是微軟的IE。

IE為了快速打敗Navigator，所以用了自己Windows的優(yōu)勢：你只要買一臺PC，Windows就在里面。微軟將IE和Windows綁在一起，讓你一開機就能看到IE，而如果買Navigator還得另外下載，因此IE快速地占了市場份額。但這件事情引起了反壟斷的訴訟，把微軟陷在里面相當(dāng)長的時間。也是在這段時間，微軟就只專注在原來的Windows和Office這兩個很成功的產(chǎn)品里，而錯失了整個互聯(lián)網(wǎng)。我們從美國、從全球市場來看，搜索引擎變成谷歌（Google）的天下，電子商務(wù)是亞馬遜（Amazon）的天下，社交網(wǎng)絡(luò)是臉書（Facebook）的天下，而數(shù)位音樂播放變成了蘋果（Apple）的天下。大家會發(fā)現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)這個領(lǐng)域好像和微軟就沒什么關(guān)系。它在互聯(lián)網(wǎng)這邊摔了一跤就算了，隨后的移動互聯(lián)，微軟也一樣乏善可陳。它在移動互聯(lián)上輸給了iPhone和安卓。

去年比爾·蓋茨接受采訪時，他說在微軟這么長的時間犯的最大錯誤，就是沒有讓W(xué)indows變成今天的安卓。他認(rèn)為iPhone是個封閉性系統(tǒng)，如果有個開放性的手機操作系統(tǒng)，最有可能、最應(yīng)該是Windows。但那時候微軟的主要力量在做PC上的Windows，騰不出手來發(fā)展更好的手機操作系統(tǒng)，結(jié)果讓谷歌收購的安卓占了先機。

當(dāng)時的CEO史蒂夫·鮑爾默(Steve Ballmer)實在太想贏得市場，于是在2013年用72億美元買下諾基亞的手機部門，但是為時已晚。我在2012年加入微軟亞洲研究院。微軟亞洲研究院在中國小有名氣，我們在大學(xué)里有大群的粉絲，很多高校里都有微軟學(xué)生俱樂部，所以我們經(jīng)常會到大學(xué)里去演講。2014年我在演講的時候，有一位“軟粉”，我們非常忠實的學(xué)生粉絲，舉手問我：“潘老師，微軟到底怎么了？Internet沒了，Mobile也沒了，就看著它江河日下。”

這時候讓我們回頭看一下，為什么一個這么有創(chuàng)新能力的公司會說變就變呢？這里有一本經(jīng)典書籍，也是我今天介紹的第二本書，叫《創(chuàng)新者的窘境》，里面講：當(dāng)顛覆性技術(shù)（Disruptive Technology）出現(xiàn)的時候，很多原來的領(lǐng)跑者在這里都摔跤了。最諷刺的是，很多顛覆性技術(shù)是領(lǐng)跑者發(fā)明的。例如說柯達(dá)，它在1975年的時候發(fā)明了數(shù)字相機。你會覺得匪夷所思，數(shù)字相機這個把柯達(dá)公司搞到破產(chǎn)的技術(shù)，竟是柯達(dá)發(fā)明的。只是當(dāng)柯達(dá)發(fā)明數(shù)字相機時，認(rèn)為以后大家都用數(shù)字相機，誰還買膠片？就把它擺一邊了。但是這并沒有改變它自己的命運，所以到2012年，柯達(dá)倒閉的那一天，他的膠片工藝還是全世界最強，但是倒閉了。

創(chuàng)新者的兩難就在于，現(xiàn)在的贏家、現(xiàn)在的領(lǐng)跑者有固定思維，覺得只有今天所做的產(chǎn)品、今天的客戶最重要。所以我們非常專注在現(xiàn)有的領(lǐng)先產(chǎn)品里，我們繼續(xù)地精進(jìn)它，這一個版本的Windows一定要比上一個版本做得更好！我們一定要讓客戶愿意繼續(xù)用Windows；因此許多事情都局限在現(xiàn)有的格局上。這本書提醒我們，很可能管理者，也就是各位，你們認(rèn)為自己很專業(yè)地在做事，卻正好跟創(chuàng)新背道而馳。因為新技術(shù)尤其是顛覆性技術(shù)出現(xiàn)的時候，它通常看起來是很不賺錢的東西。你去問客戶，客戶看了這個東西也會覺得沒什么用。重視客戶的意見是我們的專業(yè)，但在顛覆性技術(shù)出現(xiàn)的時候，你用傳統(tǒng)的措施或方法，反而扼殺了創(chuàng)新機會，直到有一天你要追趕顛覆性技術(shù)的時候，才發(fā)現(xiàn)為時已晚了。

創(chuàng)新特質(zhì)：同理心和成長型思維

微軟在這樣的窘境下?lián)Q了CEO。2014年薩提亞·納德拉，一位47歲的印度裔微軟員工，被選為微軟40年來的第三任CEO。這么大的一家公司，這么賺錢的一家企業(yè)，就交到了這個年輕人的手上。由于我在微軟內(nèi)部是匯報在研究院，所以我當(dāng)時對他了解得不多。

薩提亞·納德拉第一次被公布當(dāng)選CEO的時候，我們也通過Internet參加了三位CEO一起出席的薩提亞·納德拉歡迎會。在這之后他接受媒體采訪，大家對他都很感興趣。這時候他和媒體講了一句話，他說：“我們的產(chǎn)業(yè)尊重創(chuàng)新，而不是傳統(tǒng)。“這句話第二天變成很多科技媒體的頭版頭條，有些不同的解讀，許多人認(rèn)為薩提亞·納德拉在和兩位前CEO叫板，說你們都是傳統(tǒng)，今天我來開始創(chuàng)新。但是隨著我們看到薩提亞·納德拉這八年所做的事情，我們很肯定他就職的第一天就高舉“創(chuàng)新”這兩個字。

薩提亞·納德拉當(dāng)CEO兩年多以后，寫了本書叫《刷新》，非常有名。如果大家沒看，我很鼓勵大家看一下。這本書有幾個特殊的地方：第一個，不管是企業(yè)或政治、國內(nèi)或國外，很少有領(lǐng)導(dǎo)人在改革之初就寫書，一般會在功成名就之后寫書，頌揚自己的豐功偉業(yè)。薩提亞·納德拉上臺才三年，他摸清楚狀況，就向大家宣示：我要用這樣的方法改變微軟。他并且說這本書主要是想寫給微軟的員工看，就是希望整個公司里的每個人都能刷新自我，成為具有創(chuàng)新能力的人。

薩提亞·納德拉說：“我想把創(chuàng)意和對他人的同理心連一起，創(chuàng)意令人興奮，同理心則是我做事的核心準(zhǔn)則。”同理心，英文叫empathy，應(yīng)該說是個心理學(xué)名詞，它不太應(yīng)該出現(xiàn)在科技領(lǐng)域里，尤其是科技企業(yè)的CEO書里。

但是薩提亞·納德拉非常強調(diào)同理心，因為他認(rèn)為這種我能站在你的位置想你需要什么的素養(yǎng)是創(chuàng)新的動力。創(chuàng)新不是按照自己的意思創(chuàng)新，創(chuàng)新也不只是光發(fā)明一個東西，而是發(fā)明的這個東西要能夠在市場上讓大家用起來，要能夠用它改變世界，造福人群，這才是創(chuàng)新，否則只是個人的發(fā)明。

如果你想把創(chuàng)新的東西讓大家用起來，并讓大家感到幸福，你必須要知道別人到底需要什么，想什么。所以一個創(chuàng)新的企業(yè)或者創(chuàng)新企業(yè)里的每個人，都應(yīng)該有很深的同理心。如果您是一位盲人，我真的愿意閉上我的眼睛，去了解你的世界是什么樣的；如果我也是盲人，我會需要怎么樣的服務(wù)？所以創(chuàng)新必須建立在同理心的基礎(chǔ)上。

薩提亞·納德拉強調(diào)另一個和同理心一樣重要的創(chuàng)新素質(zhì)，叫做成長型思維。在微軟內(nèi)部，不管是開會還是大家在談事情的時候，經(jīng)常會有人冒出一句：對啊！這就是成長型思維。成長型思維是什么意思？就是說你不再滿足于你昨天的成功，也許您和我一樣，當(dāng)年在學(xué)校里是個學(xué)霸，但那是當(dāng)年，我們當(dāng)時在學(xué)校學(xué)的那些東西，現(xiàn)在真的還這么管用嗎？如果我們一直滿足于曾經(jīng)是學(xué)霸，進(jìn)了職場之后就不再學(xué)習(xí)了，那就是固定性思維。我知道你們不是，你們都是成長型思維。為什么？因為星期六你們坐在這里，你們看到了終身學(xué)習(xí)的重要，你們知道要突破昨天的自己。

所以成長型思維就和你坐在這邊的理由是一模一樣的，不要滿足于過去，你要設(shè)法看未來，然后我們有沒有機會去進(jìn)步。但是成長型思維也有很大的風(fēng)險，所以開始的時候劉院長講勇氣，我覺得振聾發(fā)聵，這不是拍馬屁，這是真的。因為創(chuàng)新是需要勇氣的。

和各位講一個小故事。在三四年前，有一家非常大的國有企業(yè)的董事長邀請我去給他們集團(tuán)副總級以上的干部演講。這位董事長邀請我的時候特別跟我說：薩提亞·納德拉把微軟整個翻過來，很了不起，你一定要來談?wù)勊_提亞·納德拉。董事長命令了，那咱們就多講講薩提亞·納德拉。就是這張投影片，我在演講的時候就提到了成長型思維，我特別說了，我們對于失敗要有正確的態(tài)度，因為當(dāng)我們講成長型思維或者創(chuàng)新的時候，就一定要能夠接受失敗的可能性。什么是創(chuàng)新？創(chuàng)新是今天不存在的東西，或是不存在的做法。你認(rèn)為那樣做應(yīng)該會更好，但最終有沒有更好？不一定，所有的創(chuàng)新都有很高的風(fēng)險。所以當(dāng)你的組織只談創(chuàng)新，卻不愿意承擔(dān)風(fēng)險，不能接受你的員工做創(chuàng)新的時候有可能會失敗，那就是領(lǐng)導(dǎo)者的固定性思維。不接受失敗，甚至懲罰創(chuàng)新失敗者，這個觀念沒有改變，其實是不應(yīng)該談創(chuàng)新的。

我演講完之后有很多掌聲，我下來坐在董事長身邊，董事長覺得我講得很好。那天的主持人也是一位高管，上去之后就說謝謝潘博士，但是我想企業(yè)和企業(yè)之間是不同的，在我們集團(tuán)一定要確保每一項任務(wù)都是勝利成功。我在那一次學(xué)習(xí)到了，也許企業(yè)和企業(yè)之間真的有所不同，要是每個企業(yè)的每個人都冒這么大的創(chuàng)新風(fēng)險，說不定整個行業(yè)就亂套了。但我想強調(diào)的是，我們可以選擇不創(chuàng)新，或是某些工作不必創(chuàng)新，但若想要創(chuàng)新就必須接受失敗，甚至鼓勵失敗。

微軟這些年尤其是薩提亞·納德拉一上臺就做了很多事情，讓人家覺得怎么這么奇怪，薩提亞·納德拉這個人好慷慨。比如說他上臺沒有多久就說免費升級Windows10，一年內(nèi)，不要錢免費升級。以前微軟喜歡把自己的產(chǎn)品綁上自己的操作系統(tǒng)，因為這樣好賣。他上臺之后卻說Office可以上iPhone，因此和Apple死磕的態(tài)勢立刻改變了。大家認(rèn)為好慷慨，但其實不是這樣。微軟那時候已經(jīng)想清楚了，我們要努力地往云這個地方發(fā)力，就是微軟要能夠成為薩提亞·納德拉所說的“移動為先，云為先”。他要讓微軟真正的平臺不再是個人電腦的Windows，而是巨大的云。尤其是今天我們講的人工智能不能跑在一臺小小的PC上，人工智能，大數(shù)據(jù)等等都是要在云上面，所以微軟已經(jīng)知道它后面要拼的是云上面的東西。而所謂的移動，薩提亞·納德拉講的不光是手機，他講的是包括PC，包括手機，包括IOT，這些所有和云連接的東西，統(tǒng)統(tǒng)叫做移動。當(dāng)他決定做這樣的改變，把這些東西都移到云上面去，把決戰(zhàn)點拉到云上面去的時候，所有的策略統(tǒng)統(tǒng)改變了，這在我來說就是成長型的思維。

為什么他讓大家免費升級Windows10，因為在Windows7、8的時候，它和微軟的云沒有什么關(guān)系，但是Windows10在設(shè)計的時候和微軟的云有更多連接。送你是沒有關(guān)系的，當(dāng)你用了Windows 10，用云的可能性就變大了，這有什么不好呢？為什么Office要上iPhone？由于微軟不打算做手機了，那么如果你在iPhone上用了Office，起碼和微軟是關(guān)聯(lián)的。如果iPhone上面一點微軟的成分都沒有，會更好嗎？肯定不會。

大家想想看成長型思維其實很簡單，就是經(jīng)由一個創(chuàng)新的思維，讓我們兩個人本來是零和游戲，出現(xiàn)雙贏的可能性。我們常常講兩個人合作把餅做大，一起雙贏。然而，天上不會掉餡餅，本來死磕的兩個人，不會因為一句雙贏，餅就變大了。把餅變大需要創(chuàng)新的能力。

在2020年，薩提亞·納德拉當(dāng)CEO的第六年，有一天我在下班的時候在朋友圈看到了這樣一張圖，左邊是大家印象中的微軟，說不定在座很多人對微軟的印象還都是Windows和Office。但事實上微軟經(jīng)過薩提亞·納德拉這么幾年的時間，已經(jīng)幾乎所有賣的東西都在云上面。微軟這么大的公司，這么多的產(chǎn)品，能夠在6年完成這樣的轉(zhuǎn)變，可以想象到這里面是多么大的創(chuàng)新能量，那絕對不是薩提亞·納德拉一個人拍腦袋就能拍出這樣的結(jié)果。它是全公司大家一起認(rèn)為我們可以做這樣的改變，沒有失敗是被懲罰的，才能創(chuàng)造出這樣的成果。

要讓這種創(chuàng)新的文化能夠落實，企業(yè)不是光靠領(lǐng)導(dǎo)人寫書、演講就能夠做到。我舉一個例子，微軟是如何把創(chuàng)新精神根植到微軟的制度里去。微軟是家軟件公司，過去我們把軟件賣給你，收取授權(quán)費。當(dāng)微軟轉(zhuǎn)型為智能云公司的時候，云是租用的，那微軟怎樣改變sales quota？舉例說，它從過去每一年要做100萬美元業(yè)績改成不是賣100萬美元的授權(quán)費，你向客戶收了100萬美元對公司來說不重要，對你的業(yè)績來說也不重要，什么重要呢？客戶用了多少云才重要。客戶用了一點云才會計一點價，所以不再是你這個業(yè)務(wù)人員去引導(dǎo)你的客戶，或者是去建立和客戶之間的兄弟關(guān)系來做到業(yè)績；而是要和客戶之間形成共創(chuàng)的關(guān)系，我們一起把工作做好，后面才會使用更多的云。因此，微軟與客戶之間不光是買賣關(guān)系，而轉(zhuǎn)變成了共創(chuàng)（co-innovation）的伙伴關(guān)系。

我是ICB的老師，如果你們未來有機會學(xué)習(xí)我的課，我會細(xì)細(xì)和你講如何在組織里面建立創(chuàng)新精神的細(xì)節(jié)。包括考核、評估、教育訓(xùn)練，以至于你和老板中間的互動方式全部都改變了。

這些年來，薩提亞·納德拉的成績很明顯。微軟的智能云現(xiàn)在是全球前兩名，微軟從薩提亞·納德拉當(dāng)CEO之后到今天，市值大概成長了7倍。另外，微軟再次被視為具有創(chuàng)新精神的企業(yè)，薩提亞·納德拉也多次被選為全美最佳CEO。

我覺得薩提亞·納德拉最成功的地方在他的創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)力。也許他本人不是全世界最有創(chuàng)新能力的人，但他打造了一個環(huán)境，讓每個人都富有同理心與成長性思維，讓員工勇于創(chuàng)新，并不以創(chuàng)新失敗為恥。對于一家有著輝煌“傳統(tǒng)”，卻略顯遲鈍的公司而言，薩提亞·納德拉高舉創(chuàng)新精神正是劉院長在前面說的勇氣，八年下來，員工、客戶、與市場都給了他最大的肯定。