從蘋果“果鏈”的強勢發展，到華為的艱難突圍;再到國家“十四五”規劃明確指出，要“加快構建國內統一大市場，對標國際先進規則和最佳實踐優化市場環境，促進不同地區和行業標準、規則、政策協調統一，有效破除地方保護、行業壟斷和市場分割”。

強烈的政策和市場信號已表明，供應鏈的戰略地位重要性——未來的競爭，不再僅僅是企業與企業之間的競爭，而是供應鏈與供應鏈之間的競爭。

從中長期來看，疫情加速全球產業鏈重構。業內人士指出，大環境之下，酒店業的競爭賽道，從營銷大戰到品牌卡位，終于轉移到了供應鏈的大決戰;在這個過程中，頭部連鎖酒店集團依然占據領先優勢，甚至一騎絕塵。

“創始人季琦對華住供應鏈支持中心的定位就是不營利的部門。我們的價值，不在于供應鏈本身能賺多少錢;而在于我們對于加盟商的支持有多大、能不能吸引更多加盟商來從事酒店行業，讓更多加盟商能夠放心加盟華住的品牌。”華住集團供應鏈支持中心高級副總裁陳意強調，華住希望把集團發展的所有紅利都讓給加盟商，不加價銷售，讓加盟店享受和直營店同等的品質和價格，“不賺差價”是華住供應鏈的承諾。

“沒有中間商賺差價”，這在商業世界聽起來可能性就不大。供應鏈中心，不賺差價，難道賺吆喝?酒店集團到底圖什么?

　　供應鏈“不賺差價”，華住如何謀劃?

調查顯示，中國企業供應鏈長期存在著包括單一不靈活、響應不及時、信息孤立不可視、過度依賴自有網絡缺乏合作伙伴、交付成本高等隱憂。作為企業供應鏈的重要一環，施工成本不透明，無法監控、簽證多，材料劣質、質量差，工期長，標準驗收不通過、返工成本高等問題造成的隱性成本，往往遠遠大于酒店加盟商肉眼可見的顯性成本，它像海平面下的冰山，隨時威脅著酒店投資回報。

根據國務院最新定義：供應鏈是以客戶需求為導向，以提高質量和效率為目標，以整合資源為手段，實現產品設計、采購、生產、銷售、服務等全過程高效協同的組織形態。同時，效率和規模不再是衡量供應鏈成功與否的唯一標準，能否為企業帶來投資回報將成為關注焦點。

華住供應鏈的發展也同樣是遵循這條路徑，它也構成了華住供應鏈“不賺差價”的關鍵所在：

其一，“加盟商發財”，是華住持續發展的原動力，也是“不賺差價”的源頭。事實上，酒店集團盈利邏輯在于，通過多開店讓客戶體驗更好，以此獲取更多收益(管理費收益);而這些要通過更多加盟商去實現，酒店供應鏈的發心應該是，要讓加盟商以最短的時間、最優的成本建造開出一家家標準連鎖店，讓加盟商通過投資酒店實現好的回報。

其二，華住供應鏈的“四大硬件”，是“不賺差價”的先決條件。工程端，引入總包解決加盟商裝修痛點，實現工期可控，一次性驗收通過率99.5%，提升效率;采購端，秉承“把零售變成批發”的思維導向，通過規模化集采(通過標準化、模組化、規模化、工廠化來實現降本)，不加價銷售，把所有紅利讓給加盟商，不賺一分差價;設計端，成立研發小組，設計資源全面覆蓋，實現設計平臺化，為加盟商提供設計等服務;納入運營階段的洗滌、餐飲、維保等環節，真正實現酒店從設計、營建，到運營的全鏈路服務體系;同時，以客戶為中心，積極推動數字化建設，實現交易線上化。總體來看，從降低交易成本延伸到產業價值創造，真正打造酒店業全生命周期服務。

　　▲ 圖片：華住供應鏈的數字化建設實踐

其三，流程規范化，交易透明化，為“不賺差價”營造出陽光的供應鏈管理氛圍。加盟華住酒店多達20余家的沈軍強，在多家酒店籌建的過程中，他先后接觸了大量的酒店集團和供應鏈企業，從最開始對于供應鏈的否定，直到現在已經成為華住供應鏈的忠實擁躉。沈軍強的理由很明確：“華住供應鏈，不僅門類全、品牌多、好而不貴，更重要的是，它是所有供應鏈中最陽光的——公開公平公正，不拿供應商和加盟商的任何好處”。

其四，獨創的培訓體系，為“不賺差價”的可持續發展提供重要服務支撐。一個有競爭力的供應鏈體系必然是由一批有市場競爭力的供應商共創出來的。華住獨創的供應商培訓體系，包括企業家研修班、合伙人之道、組織之道和服務之道三級體系，通過培訓、學習和交流，發揮優勢、補齊短板，與合作伙伴共進化;同時，也培養了一批認可華住企業文化和理念的優質供應商，通力協作為加盟商服務，并愿意為此不斷自我升級迭代，與華住共成長。

　　“不賺差價”，肥了加盟商、瘦了供應商?

所有的商業模式，最終都是服務于經營結果的。就算一直標榜“沒有中間商賺差價”的互聯網中介平臺，也有自己的獲利方式。畢竟，沒有利益，哪來的服務?

“很多時候，加盟商也好、供應商也罷，對酒店集團往往是又愛又恨，也難免會有不少誤解。例如平臺指定的供應商就是貴的、不相信好而不貴;再比如，華住要求供應商繳納一筆質保金，很多人對此有誤解，認為平臺拿著它去賺錢，但如果沒有這筆質保金，后續提供的產品或服務不到位，就沒法追責。適當的質保金是對品質的一種保證。”沈軍強笑著說。

眾所周知，為了保證加盟優勢，酒店集團對供應商往往有著嚴格的價格管控，甚至要求全網最低價。沈軍強坦言，在華住供應鏈平臺上，供應商的好多合作價格是逐年下降的，但大家依然樂此不疲——因為華住旗下7000多家酒店，具有規模優勢，對于供應商來說，它是一個長期穩定且有增長潛力的大客戶。

已經是全網最低價，加之酒店集團的“不賺差價”，那么，在酒店這個生態鏈上，最終是否就變成“肥了加盟商、瘦了供應商”，酒店集團瞎吆喝呢?

有人曾如此評價蘋果供應鏈的價值：一旦入選“果鏈”，不僅意味著訂單大漲、業績飆升;更意味著，技術實力將受到業內的一致認可，公司也會被資本市場高看一眼，獲得更高的估值。酒店行業也需要如此強大的“果鏈”來推動全行業發展，邁點注意到，華住供應鏈“不賺差價”的承諾背后，也有著異曲同工之妙，同時更像是，酒店集團、加盟商、供應商三方在合力下的一盤棋。

連鎖酒店集團規模化發展，不僅為供應商帶來了長期穩定的銷量增長，也為其在酒店業的發展提供了品牌口碑背書;以華住供應鏈為例，供應商與華住合作的業務量，一般占到它整體業務的10%-30%之間，一方面保證了華住供應鏈能夠享受作為大客戶的價格優勢及優質服務資源，同時也不會擠占供應商發展其他合作客戶的空間。

在業務增長之外，另一個重要的增長來自于共創共生帶來的長期可持續發展。創新是酒店業永遠的主題，不少酒店集團通常每三到五年都會對現有品牌進行產品升級迭代，以及來自日常運營管理、客戶反饋、成本優化等多維需求的產品優化，也會不斷根據市場需求和客戶畫像去研發新品牌，這些都需要酒店集團供應鏈去承接包括但不限于設計深化、材料定型、施工工藝等方面的工作，這些更具前瞻性的產品開發、工藝研究和體系建設，通常由集團供應鏈和優質供應商合力而成。

在“不賺差價”的宗旨下，華住供應鏈反而有更大機會找到更優質供應商——因為那些有意加入的供應商必將使出渾身解數、拿出真本事、提升競爭力。最終，在雙方共同賦能之下，加盟商的酒店投資就能實現降本增效。這對于整個行業發展來說一個良性循環生態。正如華美顧問機構首席知識官、高級經濟師趙煥焱所說，疫情加劇了行業競爭，競爭的領域也發展到酒店生命周期的各個階段，后臺逐漸受到更多重視;后臺的供應鏈市場板塊眾多且機會巨大，采購、融資、投資、用工等領域都由龐大的需求。

早年間，還在從事家電行業的朱兆坤，在2011年轉行家具行業、創立四川木立方家具有限公司。據朱兆坤回憶，當年做營銷出身的他，連圖紙都看不懂，但好在會用人，幸運地成為華住的供應商。

“成為華住的供應商并不容易，當年被集團多次明察暗訪、通過對于家具的美觀度、耐用性、是否利于模塊化、成本優勢等多維度標準考核，才得以入庫。”朱兆坤表示，最大的受益來自于入庫之后的培訓，培訓內容相當豐富。

木立方，作為華住的供應商之一，除了獲取訂單，更得到了華住供應鏈在公司內部管理、組織升級、員工成長等全方位的培訓和賦能，如今，這家公司已經成為華住集團等多家酒店管理集團的合作供應商。由于多年合作，彼此之間建立起更深刻的信任，華住供應鏈的一個“用酒店投資來激勵骨干員工”的建議，讓朱兆坤在考察了眾多酒店品牌，最終還是選擇加盟華住，在2018年開出了第一家漢庭酒店。時至今日，他已開出了9家酒店。

和木立方一樣，在華住平臺上成長起來的中小型企業不在少數。很多年前，時任華住集團CIO的劉欣欣，希望能夠對住店客人的點評進行自動抓取關鍵詞，于是一個數字化領域的專業團隊就做出了眾薈，開行業先河首創輿情分析系統;當年還是一家小公司的云跡科技，公司CEO和技術人員懷著一腔熱血要進入酒店行業，在當時華住供應鏈很多“過分”的要求下，共創共生出適合酒店業的機器人應用，如今一騎絕塵。

華住集團供應鏈支持中心采購副總裁陳雨明表示：“當初都是默默無聞的小公司，如今都成長為細分領域的大公司。我們常常開玩笑說，華住供應鏈是酒店行業優質供應商的訓練營。”

隨著消費升級，人們對酒店產品的標準要求在提升，而酒店生存的租金成本、營運成本都在提升，作為一門投資生意，酒店原有的投資模型正在發生變化。只有通過集團化優勢和專業能力，讓它在經濟形勢整體下行的環境里，仍然是一個好的投資生意，才能吸引更多投資人和加盟商。在筆者看來，后疫情時代酒店業降本增效之道，都藏在供應鏈端;優化供應鏈管理，是關乎每一個酒店集團未來生存發展的終極問題。

　　供應鏈起飛，酒店集團如何握緊籌碼?

“以前供應鏈的發展由市場驅動，但現在是戰略驅動，因為可以從國家層面意識到，供應鏈是中國經濟命脈里一個非常重要的中樞問題。”京東零售 CEO曾對媒體如是說。京東把2022年視為供應鏈價值元年。

在消費品領域，陶石泉將江小白的成功歸于依靠不同階段的三場戰役：“前段戰場在消費品領域，一場全新的品牌側翼戰;中段戰場屬于輕工業，是產能和規模的閃電戰;下段戰場在農業板塊，是隱蔽在產業鏈上游的持久戰。”

一場風暴正在迫近，供應鏈起飛了，酒店集團又如何握緊手里籌碼，扶搖而上?

1、方案升級：從解決方案到標桿引領

酒店集團的供應鏈多起于“問題”解決——把酒店經營過程中的經驗教訓，通過點線面的梳理提煉，就形成了自己的一套體系。從初期的輸出一個品牌，到現在輸出一個解決方案，未來酒店供應鏈要創建前瞻性構想方案，引領行業發展甚至成為跨行業領域標桿。

舉例來說，華住集團目前正在著力規劃集中洗滌。一方面，基于“雙碳”發展需求，通過洗滌商準入審核確認合作洗滌商經營情況，關注排污與浪費情況，保證與優質合格洗滌商合作;通過華住平臺的影響力影響供應商，提供污染控制與水循環技術支持 ;關注供應商企業文化，確保供應商職工的健康與待遇，不與“血汗工廠”合作，保證供應鏈的穩定與健康持續發展。另一方面，構建布草數字化管理方案，創建智慧布草應用場景，嘗試與國際接軌的租賃新模式，實現全生命周期管理。未來有望，基于華住集團國內7000多家酒店規模基礎，通過不斷的迭代，在酒店的上游的供應商和下游加盟商之間建立標準化SOP，并逐漸打磨和輸出成為洗滌行業標桿，引領行業發展。

　　▲ 圖片：華住供應鏈積極探索布草洗滌數字化管理

2、平臺升級：酒店集團供應鏈4.0時代已來

回顧酒店供應鏈發展史，它有著鮮明的時代印記。

1.0階段，傳統酒店供應鏈就是初級的買賣關系，討價還價是經營常態，而且這種模式仍然普遍存在于部分中小型酒管公司和單體酒店的運營管理中;2.0階段，各種規章制度和流程的建立，連鎖酒店集團邁入規范化發展;3.0階段，華住等頭部酒店集團當前正在經歷的階段，即，站在供應鏈管理的視角，實現全生命周期的供應鏈管理(TCO);4.0階段，即為平臺化發展，讓交易越來越透明、越來越公開、越來越高效，華住等部分頭部酒店集團已經在積極探索中。

全球產業鏈正經歷著深度重構，產業互聯網化建設已進入深水區，齊全的工業門類、熱門互聯網技術與酒店消費和管理場景的大融合，它正催生顛覆性的商業創新和酒店業變革。這就是中國酒店供應鏈平臺化的發展機會。

3、 角色變換：供應商變加盟商將成為行業趨勢

像朱兆坤這樣從供應商變身為加盟商的合作伙伴，并不是個案。僅華住集團就有超過20%供應鏈合作伙伴也同時也是華住的加盟商、且多為復投加盟商。

業內人士指出，由于雙方合作的深度廣度更大，雙重身份讓供應商更容易對頭部集團產生品牌信任感和信心，他們會成為周邊人投資酒店的KOL;酒店集團的供應商變成加盟商，正在成為行業趨勢。

4、 品牌升級：“中國制造”共創“世界級國牌”

疫情加速行業洗牌，酒店集團也不斷在供應鏈端尋求自救和破圈;深耕供應鏈領域的酒店業邁入“后端”發力時代。德勤(中國)指出，借助數字化工具和技術，細分客戶群、優化供應鏈，以提供差異化服務，并降低生產成本和低效率，有助于企業進一步形成競爭力，因此，供應鏈將走向“前臺”。

跟隨中國酒店集團收購國際品牌和海外拓展的腳步，一批成長起來的有市場競爭力的民族供應商品牌，已經開始參與到國際供應鏈的競爭中，它們也將助力中國酒店集團打造世界級供應鏈平臺。在這一點上，華住供應鏈已經開始了積極的探索。

　　結語

酒店也是一門B2B的生意，供應鏈終將活成了酒店集團的護城河。但供應鏈的難點在于供應商、制造商、分銷商或零售商等供應鏈主體所處的地理位置分散、管理系統難以交互，極易導致供應鏈協同過程中脫節，這極其考驗酒店集團的供應鏈管理能力。

邁點認為，華住供應鏈自創立就提出的“沒有中間商賺差價”，已經是向酒店業“后端”競爭時代邁出的大膽一步。它將觸發更多酒店集團深化供應變革。長遠來看，供應鏈模式無好壞，關鍵在于，誰能先跑出來，這也將決定酒店集團能跑多快跑多遠。