10月25日，創(chuàng)業(yè)48載的魯冠球因病離世。消息甫一傳出，國內(nèi)震動(dòng)。

聽到這個(gè)消息，我也不禁想起十幾年前以記者身份第一次去采訪魯冠球時(shí)的情景：通過萬向集團(tuán)約見之后，魯冠球很快答應(yīng)接受采訪。而等我到達(dá)萬向的會(huì)議室后，他幾乎是隨后就到。當(dāng)時(shí)魯冠球身體還非常健康，雖然身量不高，頭發(fā)也已經(jīng)全白，但思維卻非常快，回答問題時(shí)聲若洪鐘、滔滔不絕。也許是因?yàn)檎勗拑?nèi)容引起了他的興趣，在約訪的一個(gè)小時(shí)過去之后，他的談興毫無減弱，最后是秘書多次提醒下一撥客人已經(jīng)等候多時(shí)，他才不得不停下話頭。

在國內(nèi)財(cái)經(jīng)界，一直有種聲音試圖將改革開放之后成長起來的中國企業(yè)家做一個(gè)代際劃分。而如果真要做個(gè)劃分的話，那么創(chuàng)業(yè)于1969年的魯冠球和他的萬向集團(tuán)，當(dāng)之無愧地屬于第一代創(chuàng)業(yè)者當(dāng)中的代表人物和代表企業(yè)。在相當(dāng)意義上，萬向集團(tuán)是第一批真正意義上的中國民間企業(yè)，而魯冠球則是這家企業(yè)48年以來始終不變的管理者。

魯冠球出身農(nóng)家，卻從開始謀生之時(shí)就打定主意不當(dāng)農(nóng)民，寧可一直在蕭山一地到處私下接生意攬工度日。現(xiàn)在上了年紀(jì)的杭州人都知道，文革當(dāng)中的浙江農(nóng)村非常苦，而如果完全不事種地，日子會(huì)過得更苦，因?yàn)檫@樣的人當(dāng)時(shí)通常被視為“破腳骨”，意即為不務(wù)正業(yè)的二流子。我猜想，也正是因此，所以寧圍公社才會(huì)在1969年中央號召公社辦社隊(duì)企業(yè)的時(shí)候讓魯冠球干，因?yàn)楦刹總兘?jīng)常要在像魯冠球這些人身上花些功夫，讓他們做工，干部們就會(huì)省心多了。

遠(yuǎn)見是成功的前提

之所以能為萬向集團(tuán)下一個(gè)“中國第一批真正意義上的民間企業(yè)”的定義，是因?yàn)槿f向集團(tuán)的前身——寧圍農(nóng)機(jī)廠創(chuàng)立的1969年，國內(nèi)政府是第一次允許農(nóng)村創(chuàng)辦社隊(duì)企業(yè)組織，魯冠球正是抓住了這一個(gè)時(shí)代的微小契機(jī)，籌資4000元找到了進(jìn)入工業(yè)領(lǐng)域的機(jī)會(huì)。從這個(gè)意義上說，萬向創(chuàng)業(yè)之初，就是一個(gè)“官督民辦”的民間工業(yè)企業(yè)，代表著中國這個(gè)農(nóng)業(yè)大國正式向工業(yè)轉(zhuǎn)進(jìn)。

不過，僅僅是“官督民辦”的民間企業(yè)，并不能保證魯冠球執(zhí)掌萬向48年。在當(dāng)下中國的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)當(dāng)中，有很多是轉(zhuǎn)型自改革開放之前的集團(tuán)和國有企業(yè)，往往要經(jīng)過激烈的陣痛，經(jīng)過權(quán)力斗爭和人事變更之后，才能獲得在市場經(jīng)濟(jì)條件下的生存。而魯冠球之所以能成為民企領(lǐng)袖和萬向始終不變的掌門人，關(guān)鍵在于他在1992年以1500萬的高價(jià)，買下了本地政府在萬向的股權(quán)，擺脫了創(chuàng)業(yè)之初的“官督民辦”身份，實(shí)現(xiàn)徹底的民營化，使萬向成為真正意義上的市場經(jīng)濟(jì)個(gè)體。

從這個(gè)意義上說，魯冠球雖然僅有小學(xué)文化，身份也只是個(gè)浙江農(nóng)民，但卻擁有著企業(yè)家精神當(dāng)中最為重要的品質(zhì)——遠(yuǎn)見。他創(chuàng)辦萬向代表著中國改革開放之后的兩大變遷：工業(yè)化和市場化，正是站在時(shí)代的這個(gè)潮流之上，魯冠球和萬向才得以在當(dāng)下的市場經(jīng)濟(jì)當(dāng)中，成為那個(gè)早行人。

遠(yuǎn)見這一品質(zhì)，在魯冠球身上還有很多體現(xiàn)，比如說萬向之前與很多國內(nèi)企業(yè)一樣業(yè)務(wù)龐雜，只要賺錢就去從事。但魯冠球在上世紀(jì)九十年代之初就發(fā)現(xiàn)國外的交通運(yùn)輸業(yè)遠(yuǎn)比中國發(fā)達(dá)，因此判斷中國未來的交通運(yùn)輸業(yè)就有大發(fā)展，因此著意將汽車萬向節(jié)培養(yǎng)成核心主業(yè)。新世紀(jì)之后，他又先人一步地發(fā)現(xiàn)在中國大規(guī)模生產(chǎn)傳統(tǒng)能源汽車將引起能源價(jià)格高企和污染，因此把萬向的造車夢寄托于未來的新能源汽車，等等。

遠(yuǎn)見使得魯冠球和萬向在萬馬齊喑的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代得以先行一步，而在百舸爭流的市場經(jīng)濟(jì)當(dāng)中保持了挺立潮頭的風(fēng)采，有人統(tǒng)計(jì)，自創(chuàng)立以來的48年中，萬向集團(tuán)的年復(fù)合增長率達(dá)到了25%，魯冠球?yàn)槿f向制訂的“十年奮斗添個(gè)零”的目標(biāo)，始終穩(wěn)穩(wěn)地得以實(shí)現(xiàn)。可以說，這種高速增長的背后，正是魯冠球的遠(yuǎn)見在支撐。

膽略和勤奮是成功的基石

如果以代際劃分，在國內(nèi)的企業(yè)管理者當(dāng)中，像魯冠球這樣的第一代企業(yè)家，其精神特質(zhì)是最為明顯的。

企業(yè)家之所以成為一個(gè)階層，其共性是通過遠(yuǎn)見和創(chuàng)新，發(fā)現(xiàn)了新的產(chǎn)品及其市場，創(chuàng)造了全新的顧客，并最終得到市場的認(rèn)可。但改革開放后成長起來的第一代中國企業(yè)家卻與世界其他地方有所不同，由于經(jīng)歷了計(jì)劃經(jīng)濟(jì)造成的短缺，1978年之后的中國是一個(gè)巨大的全新市場，幾乎所有的工業(yè)產(chǎn)品都面臨巨大的市場短缺。

也正是如此，魯冠球這一代中國企業(yè)家形成了一個(gè)獨(dú)特的中國共性，那就是大膽和勤奮。大膽使他們勇于在中國經(jīng)濟(jì)走到谷底的時(shí)候以自身命運(yùn)去賭國運(yùn)，而勤奮又使他們以超出常人的效率來滿足市場需求。正是在這樣的品質(zhì)之中，第一代企業(yè)家在中國轉(zhuǎn)向工業(yè)化和市場化的過程中，獲得了常人所無法獲得的財(cái)富。

而魯冠球則是這一代中國企業(yè)家當(dāng)中的翹楚，他的膽量使他敢于在1969年籌資數(shù)千元向?qū)巼镜毓缟暾埑闪⑥r(nóng)機(jī)廠，又敢于將自己的身家一擲而買下政府在萬向的股權(quán)。在上世紀(jì)八十年代，魯冠球試圖將自己的萬向節(jié)產(chǎn)品打入國際市場，但卻無法獲得當(dāng)時(shí)外貿(mào)窗口——廣交會(huì)的入場券，膽大的魯冠球就在廣交會(huì)的周圍擺起了地?cái)偅瑥亩@開了當(dāng)時(shí)政府的外貿(mào)渠道，直接獲得了外商訂單，進(jìn)而推動(dòng)萬向在上世紀(jì)九十年代就開始走向世界。

不過，魯冠球與第一代企業(yè)家當(dāng)中僅為膽子大創(chuàng)業(yè)者又有所不同，他的膽量是有邊界的，僅以“干好事情”為界。他曾經(jīng)說“要有自知之明，知道自己是什么身份，路不要多跨一步，話不要多講一句，老老實(shí)實(shí)做自己的事，我們爭不過別人，斗不過別人，但是干，誰也干不過我們。”

而他的勤奮，又是在浙江商圈內(nèi)有口皆碑的。創(chuàng)業(yè)以來，魯冠球一直以企業(yè)為家，自言“只有坐在辦公桌前，心才能安”。他每天五點(diǎn)起床，7點(diǎn)到公司，晚上六點(diǎn)四十五分下班吃飯，之后看新聞聯(lián)播，而后看書到十一二點(diǎn)，從無懈怠。而且除此之外，幾乎沒有娛樂。

大膽和勤奮，是魯冠球這一代中國企業(yè)家給新時(shí)代創(chuàng)業(yè)者留下的核心財(cái)富。長期的農(nóng)業(yè)社會(huì)給中國留下的傳統(tǒng)是追求安穩(wěn)和閑適，形成了數(shù)千年以來穩(wěn)定的社會(huì)格局。在相當(dāng)程度上，正是改革開放打破了這樣的傳統(tǒng)，才使得中國得以發(fā)生滄海桑田的變化，而企業(yè)家和創(chuàng)業(yè)者正扮演了這其中“風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)者”的角色。因此“想別人之所未想，干別人根本不可能干的事”，也正是魯冠球和萬向集團(tuán)成功的原因。

追求和諧是常青的根本

魯冠球執(zhí)掌下的萬向集團(tuán)在浙江有一個(gè)特點(diǎn)，那就是平靜。48年以來萬向集團(tuán)很少有非常激烈的事情，既無產(chǎn)業(yè)上的白熱化競爭，也無內(nèi)部的員工紛爭，呈現(xiàn)的是一派和諧景象。而這正是魯冠球被稱為企業(yè)界“常青樹”的根本原因，也是魯冠球一直受到包括政府在內(nèi)社會(huì)各界尊重的根本原因。

如果再細(xì)究的話，魯冠球執(zhí)掌企業(yè)是有自己的理念的。這種理念，在萬向內(nèi)部體現(xiàn)為關(guān)心員工，在外部體現(xiàn)為戰(zhàn)略上的“不為”。總體而言，魯氏常青，根基在于魯冠球管理企業(yè)追求的最大目標(biāo)不在于財(cái)富，而在于和諧。

民營企業(yè)以“和諧”為管理的追求目標(biāo)，魯冠球執(zhí)掌下的萬向有自己的一套實(shí)踐方法。

在戰(zhàn)略上，魯冠球堅(jiān)持暴利行業(yè)不做，千家萬戶能做的不做，指定給國企的不做，沒有技術(shù)含量和附加值的產(chǎn)品不做。四個(gè)“不做”體現(xiàn)了他在管理戰(zhàn)略上的“不爭”。

而在戰(zhàn)術(shù)上，除了選做別人不能做和不想做的領(lǐng)域之外，在具體的操作上，萬向的實(shí)踐也有著鮮明的魯氏風(fēng)格，進(jìn)入新世紀(jì)之后，萬向大量采用并購方式擴(kuò)張自己的產(chǎn)業(yè)，但魯冠球在并購對象選擇上從不爭奪優(yōu)勢企業(yè)，甚至盈利企業(yè)也很少參與。通常都是通過破產(chǎn)拍賣來完成并購，魯冠球自己總結(jié)說：“拍賣破產(chǎn)企業(yè)，一方面通常價(jià)格上有一定的優(yōu)勢，另外未來的管理也容易做。”

以“不為”限定自己的作為空間，魯冠球的這套行事準(zhǔn)則奠定了萬向在社會(huì)層面追求和諧的可能性，同時(shí)也迫使萬向必須通過遠(yuǎn)見和創(chuàng)新來創(chuàng)造社會(huì)價(jià)值。

而在內(nèi)部，魯冠球則以關(guān)心員工建立管理者威信。他認(rèn)為，管理企業(yè)，首先是要關(guān)心員工，在他的自述中，他以“你不關(guān)心員工，員工為什么要為你盡心工作？”來表達(dá)自己的理念。

在萬向，用人被視為管理的關(guān)鍵。上世紀(jì)九十年代之初國家體制當(dāng)中還根本沒有大學(xué)生進(jìn)入民企的制度，萬向已經(jīng)開始從社會(huì)和學(xué)校大量招收大學(xué)生進(jìn)入企業(yè)并將很多關(guān)鍵崗位交予他們。同時(shí)，魯冠球一直要求萬向集團(tuán)的工資必須高于浙江的平均水平，“只有員工的收入高于同行和當(dāng)?shù)兀瑔T工在企業(yè)工作才有自豪感，企業(yè)才能良性發(fā)展。”為此，萬向曾在2006年到2009年四年間，每年平均加薪25%，使得員工收入四年翻番。

在戰(zhàn)略上的遠(yuǎn)見和員工文化的不同，使得萬向在企業(yè)的運(yùn)營上有強(qiáng)大的盈利能力，到當(dāng)下，魯冠球執(zhí)掌的萬向集團(tuán)，業(yè)務(wù)分布在農(nóng)業(yè)、汽車及配件和金融三個(gè)大方向上，無論是創(chuàng)建還是并購，進(jìn)入萬向的資產(chǎn)均能很快盈利，從而實(shí)現(xiàn)整個(gè)集團(tuán)在業(yè)務(wù)層面上的“常青”，進(jìn)而使魯冠球的身后留下了一個(gè)年銷售收入破千億的商業(yè)帝國。

在魯冠球離世的前一天，中共十九大閉幕。在老一代企業(yè)家離開之前，新一屆黨中央已經(jīng)為中國發(fā)展確立了“新時(shí)代中國特色社會(huì)主義”的方向。這一方向明確了中國改革開放將會(huì)進(jìn)一步持續(xù)，社會(huì)將在更為專業(yè)化的道路上追求更為富強(qiáng)和文明的形態(tài)。

未來的創(chuàng)業(yè)者在品評中國改革開放的這一段歷史時(shí)，魯冠球和他這一代企業(yè)家的精神和經(jīng)歷，無疑是一筆重要的時(shí)代財(cái)富。他們的傳奇，就是在改革開放崛起的中國傳奇。