10月25日，創業48載的魯冠球因病離世。消息甫一傳出，國內震動。

聽到這個消息，我也不禁想起十幾年前以記者身份第一次去采訪魯冠球時的情景：通過萬向集團約見之后，魯冠球很快答應接受采訪。而等我到達萬向的會議室后，他幾乎是隨后就到。當時魯冠球身體還非常健康，雖然身量不高，頭發也已經全白，但思維卻非?？?，回答問題時聲若洪鐘、滔滔不絕。也許是因為談話內容引起了他的興趣，在約訪的一個小時過去之后，他的談興毫無減弱，最后是秘書多次提醒下一撥客人已經等候多時，他才不得不停下話頭。

在國內財經界，一直有種聲音試圖將改革開放之后成長起來的中國企業家做一個代際劃分。而如果真要做個劃分的話，那么創業于1969年的魯冠球和他的萬向集團，當之無愧地屬于第一代創業者當中的代表人物和代表企業。在相當意義上，萬向集團是第一批真正意義上的中國民間企業，而魯冠球則是這家企業48年以來始終不變的管理者。

魯冠球出身農家，卻從開始謀生之時就打定主意不當農民，寧可一直在蕭山一地到處私下接生意攬工度日?，F在上了年紀的杭州人都知道，文革當中的浙江農村非?？?，而如果完全不事種地，日子會過得更苦，因為這樣的人當時通常被視為“破腳骨”，意即為不務正業的二流子。我猜想，也正是因此，所以寧圍公社才會在1969年中央號召公社辦社隊企業的時候讓魯冠球干，因為干部們經常要在像魯冠球這些人身上花些功夫，讓他們做工，干部們就會省心多了。

遠見是成功的前提

之所以能為萬向集團下一個“中國第一批真正意義上的民間企業”的定義，是因為萬向集團的前身——寧圍農機廠創立的1969年，國內政府是第一次允許農村創辦社隊企業組織，魯冠球正是抓住了這一個時代的微小契機，籌資4000元找到了進入工業領域的機會。從這個意義上說，萬向創業之初，就是一個“官督民辦”的民間工業企業，代表著中國這個農業大國正式向工業轉進。

不過，僅僅是“官督民辦”的民間企業，并不能保證魯冠球執掌萬向48年。在當下中國的傳統產業當中，有很多是轉型自改革開放之前的集團和國有企業，往往要經過激烈的陣痛，經過權力斗爭和人事變更之后，才能獲得在市場經濟條件下的生存。而魯冠球之所以能成為民企領袖和萬向始終不變的掌門人，關鍵在于他在1992年以1500萬的高價，買下了本地政府在萬向的股權，擺脫了創業之初的“官督民辦”身份，實現徹底的民營化，使萬向成為真正意義上的市場經濟個體。

從這個意義上說，魯冠球雖然僅有小學文化，身份也只是個浙江農民，但卻擁有著企業家精神當中最為重要的品質——遠見。他創辦萬向代表著中國改革開放之后的兩大變遷：工業化和市場化，正是站在時代的這個潮流之上，魯冠球和萬向才得以在當下的市場經濟當中，成為那個早行人。

遠見這一品質，在魯冠球身上還有很多體現，比如說萬向之前與很多國內企業一樣業務龐雜，只要賺錢就去從事。但魯冠球在上世紀九十年代之初就發現國外的交通運輸業遠比中國發達，因此判斷中國未來的交通運輸業就有大發展，因此著意將汽車萬向節培養成核心主業。新世紀之后，他又先人一步地發現在中國大規模生產傳統能源汽車將引起能源價格高企和污染，因此把萬向的造車夢寄托于未來的新能源汽車，等等。

遠見使得魯冠球和萬向在萬馬齊喑的計劃經濟時代得以先行一步，而在百舸爭流的市場經濟當中保持了挺立潮頭的風采，有人統計，自創立以來的48年中，萬向集團的年復合增長率達到了25%，魯冠球為萬向制訂的“十年奮斗添個零”的目標，始終穩穩地得以實現?？梢哉f，這種高速增長的背后，正是魯冠球的遠見在支撐。

膽略和勤奮是成功的基石

如果以代際劃分，在國內的企業管理者當中，像魯冠球這樣的第一代企業家，其精神特質是最為明顯的。

企業家之所以成為一個階層，其共性是通過遠見和創新，發現了新的產品及其市場，創造了全新的顧客，并最終得到市場的認可。但改革開放后成長起來的第一代中國企業家卻與世界其他地方有所不同，由于經歷了計劃經濟造成的短缺，1978年之后的中國是一個巨大的全新市場，幾乎所有的工業產品都面臨巨大的市場短缺。

也正是如此，魯冠球這一代中國企業家形成了一個獨特的中國共性，那就是大膽和勤奮。大膽使他們勇于在中國經濟走到谷底的時候以自身命運去賭國運，而勤奮又使他們以超出常人的效率來滿足市場需求。正是在這樣的品質之中，第一代企業家在中國轉向工業化和市場化的過程中，獲得了常人所無法獲得的財富。

而魯冠球則是這一代中國企業家當中的翹楚，他的膽量使他敢于在1969年籌資數千元向寧圍本地公社申請成立農機廠，又敢于將自己的身家一擲而買下政府在萬向的股權。在上世紀八十年代，魯冠球試圖將自己的萬向節產品打入國際市場，但卻無法獲得當時外貿窗口——廣交會的入場券，膽大的魯冠球就在廣交會的周圍擺起了地攤，從而繞開了當時政府的外貿渠道，直接獲得了外商訂單，進而推動萬向在上世紀九十年代就開始走向世界。

不過，魯冠球與第一代企業家當中僅為膽子大創業者又有所不同，他的膽量是有邊界的，僅以“干好事情”為界。他曾經說“要有自知之明，知道自己是什么身份，路不要多跨一步，話不要多講一句，老老實實做自己的事，我們爭不過別人，斗不過別人，但是干，誰也干不過我們?！?/p>

而他的勤奮，又是在浙江商圈內有口皆碑的。創業以來，魯冠球一直以企業為家，自言“只有坐在辦公桌前，心才能安”。他每天五點起床，7點到公司，晚上六點四十五分下班吃飯，之后看新聞聯播，而后看書到十一二點，從無懈怠。而且除此之外，幾乎沒有娛樂。

大膽和勤奮，是魯冠球這一代中國企業家給新時代創業者留下的核心財富。長期的農業社會給中國留下的傳統是追求安穩和閑適，形成了數千年以來穩定的社會格局。在相當程度上，正是改革開放打破了這樣的傳統，才使得中國得以發生滄海桑田的變化，而企業家和創業者正扮演了這其中“風險承擔者”的角色。因此“想別人之所未想，干別人根本不可能干的事”，也正是魯冠球和萬向集團成功的原因。

追求和諧是常青的根本

魯冠球執掌下的萬向集團在浙江有一個特點，那就是平靜。48年以來萬向集團很少有非常激烈的事情，既無產業上的白熱化競爭，也無內部的員工紛爭，呈現的是一派和諧景象。而這正是魯冠球被稱為企業界“常青樹”的根本原因，也是魯冠球一直受到包括政府在內社會各界尊重的根本原因。

如果再細究的話，魯冠球執掌企業是有自己的理念的。這種理念，在萬向內部體現為關心員工，在外部體現為戰略上的“不為”。總體而言，魯氏常青，根基在于魯冠球管理企業追求的最大目標不在于財富，而在于和諧。

民營企業以“和諧”為管理的追求目標，魯冠球執掌下的萬向有自己的一套實踐方法。

在戰略上，魯冠球堅持暴利行業不做，千家萬戶能做的不做，指定給國企的不做，沒有技術含量和附加值的產品不做。四個“不做”體現了他在管理戰略上的“不爭”。

而在戰術上，除了選做別人不能做和不想做的領域之外，在具體的操作上，萬向的實踐也有著鮮明的魯氏風格，進入新世紀之后，萬向大量采用并購方式擴張自己的產業，但魯冠球在并購對象選擇上從不爭奪優勢企業，甚至盈利企業也很少參與。通常都是通過破產拍賣來完成并購，魯冠球自己總結說：“拍賣破產企業，一方面通常價格上有一定的優勢，另外未來的管理也容易做?！?/p>

以“不為”限定自己的作為空間，魯冠球的這套行事準則奠定了萬向在社會層面追求和諧的可能性，同時也迫使萬向必須通過遠見和創新來創造社會價值。

而在內部，魯冠球則以關心員工建立管理者威信。他認為，管理企業，首先是要關心員工，在他的自述中，他以“你不關心員工，員工為什么要為你盡心工作？”來表達自己的理念。

在萬向，用人被視為管理的關鍵。上世紀九十年代之初國家體制當中還根本沒有大學生進入民企的制度，萬向已經開始從社會和學校大量招收大學生進入企業并將很多關鍵崗位交予他們。同時，魯冠球一直要求萬向集團的工資必須高于浙江的平均水平，“只有員工的收入高于同行和當地，員工在企業工作才有自豪感，企業才能良性發展?！睘榇?，萬向曾在2006年到2009年四年間，每年平均加薪25%，使得員工收入四年翻番。

在戰略上的遠見和員工文化的不同，使得萬向在企業的運營上有強大的盈利能力，到當下，魯冠球執掌的萬向集團，業務分布在農業、汽車及配件和金融三個大方向上，無論是創建還是并購，進入萬向的資產均能很快盈利，從而實現整個集團在業務層面上的“常青”，進而使魯冠球的身后留下了一個年銷售收入破千億的商業帝國。

在魯冠球離世的前一天，中共十九大閉幕。在老一代企業家離開之前，新一屆黨中央已經為中國發展確立了“新時代中國特色社會主義”的方向。這一方向明確了中國改革開放將會進一步持續，社會將在更為專業化的道路上追求更為富強和文明的形態。

未來的創業者在品評中國改革開放的這一段歷史時，魯冠球和他這一代企業家的精神和經歷，無疑是一筆重要的時代財富。他們的傳奇，就是在改革開放崛起的中國傳奇。