戈爾丁（William Golding）憑著《蠅王》（Lord Of The Flies）獲得諾貝爾文學獎。小說生動描寫原初狀態之下，荒島上的一群孩子怎么樣組成社會的。混亂、矛盾、沖突、權威、神話、文化、秩序，每次社會遭遇突如其來的脆變危機時，人們都可以從這本小說當中找到現實的影子。

疫情，特別是上海這樣特大城市的疫情，也突然把小說情節帶入生活現實。訪談30位志愿者之后，我們發現，志愿者是社區自救自助的靈魂人物。脆變危機環境下，如何商業再續？如何引領市場新秩序？上海志愿者的實踐智慧有廣泛的借鑒價值。

志愿者最需要管理智慧，因為他們面臨的管理情境有下面的獨特之處：

（1）問題與解決問題的資源嚴重不對稱。

（2）臨時遭遇的環境，習慣的社會系統突然停擺。

（3）陌生的群體。

（4）不熟悉的任務。

（5）永遠短缺的資源。

（6）前后矛盾的信息。

（7）此起彼伏的沖突。

（8）微弱的權威。

（9）五花八門的動機和參差不齊的技能。

（10）無法追責的各種承諾。

這就是志愿者面對的環境脆變現象。考慮到氣候與生態惡化、地緣政治沖突和逆全球化的國際經濟、社會系統可能突然停擺，社會秩序暫時真空的脆變危機也許會頻繁出現，上海志愿者表現出來的管理十條原則就特別珍貴。

第一條：理解臨時組織現象。疫情環境與日常氛圍一個根本的區別，就是臨時組織現象。臨時組織的4T包括time、team、task和transition。它體現在臨時的組織、臨時的任務、陌生的成員和我們所不熟悉的流程。它們也是危機環境的一般特征。

周而復始的日常事務活動（Routines）是組織秩序的保障，生產效率的來源。而臨時組織狀態下，人們習慣的權威規則、協調方法和控制機制都突然停擺。社會秩序的起源，這個日常習慣中無知無識的問題，突然成為關鍵條件。

針對臨時組織挑戰，志愿者做了下面的安排：

1.分批招募志愿者，保障輪崗的人數。如果出現封控樓，無法上崗的有人頂替。將志愿者分為定時和不定時的兩種，自然而然形成了一個主力和替補的團隊。

2.從網站上下載抗疫安全防護知識開始，對志愿者的任務崗位持續培訓。后來，每天的“管理日志”成為積累經驗、分享技能和串聯任務流程的常態方法。它也成為這段歷史的寶貴記錄。

3.尋找志同道合者。通過最早物資交換的微信群，建立志愿者骨干力量。建立志愿者大小群。小群是骨干，大群包括所有志愿者。

4.區別時間和任務流程，用共享文檔不斷優化流程。按一周七天形成7個小組，以時間流程安排人事。 面對問題，大家一起探索流程怎么來做，首先是我們的職責有哪些，最后通過前人的梳理，基本上形成了垃圾清運、消殺、抗原回收，包括物資的最后一百米運送。這4件主要的事情也有先后流程，避免二次污染和重復勞動。圍繞流程建立的文檔允許所有人參與修改和評審。骨干發起，所有人參與。經驗總結數字化，網絡化，視頻呈現。經驗共享，形成沉淀，以老帶新。這樣，不需要每次從頭學起。

5.細節決定成敗。例如，合理的工作順序是垃圾清運、再消殺，后面是抗原加上物資分配。這樣的順序有利于保障、保持整個樓道的環境，防止后面的污染再帶來新的問題。穿防護服也有細節講究。戴兩層口罩，完成工作的時候，你外面那層臟的口罩要隨醫廢垃圾打包封存起來，里面那層相對干凈的口罩可以戴著回家，避免污染家里面的環境。上崗的時候，保持通訊很重要，防護服沒有辦法帶手機，但可以用密封袋通過膠紙把手機貼在身上，這樣有消息還能看。

讓臨時組織活動常態化，魔鬼就在細節中，持續技術改造，用集體記憶串聯任務、角色和流程，它們體現出志愿者的實踐智慧。把未知和無知造成的復雜性化為可知和已知的繁雜步驟，再逐漸梳理，志愿者趟出一條反不確定性，推動漸確定性的策略道路。無論是志愿者日志，還是網上共享文檔，它們起到很強的凝聚作用，通過閱讀分享集體記憶，志愿者理解的不僅是自己的任務角色，還能感知行動的意義。我們是記憶的人，就好像一位畫家說的，“在我沒有放下畫筆之前，我怎么知道我畫的是什么呢？” 沒有進到組織的集體記憶之中，我們怎么知道自己是怎樣從自然人化為組織的人呢？

第二條：補救中求突破（Breakdown for breakthrough）。臨時現象中，掉鏈子是必然的。因此，管理目標不應該定在“保證不掉鏈子”上，而應該對準“如何迅速連接”。但是，修補連接只是任務的一半。另外一半是，通過補救，找到刷新的好辦法，找到突破困境的新路徑。

“掉鏈子”現象一定包含兩面性：當下的流程難以維持，對任務的性質還有沒有理解透的地方。如果僅僅執著于修補和再續，深層次的問題就沒有暴露的機會。以至于總是在打上一場戰斗，反復應付老問題。把“掉鏈子”當作刷新認識，系統提升的機會，這才是合適的思維。

疫情中，聰明的志愿者發現，經常掉鏈子的是下面的情形。然后，他們找出突破的方法。

1.核酸檢驗的排隊是一門學問。它常常出現擁擠、等待時間過長、受特殊情況干擾的掉鏈子事情。以降低交叉感染概率為原則，志愿者重新設計叫樓排隊的順序。考慮到醫生數量變化這個重要因素，志愿者設計2-3套時間方案。單管或混管測試是另外一個重要的排序變量。結合經驗，利用軟件，志愿者找到下樓排隊時間和順序間隔的優化方案。再根據現場情況微調按門鈴下樓順序。如此，排隊從30分鐘降低到5分鐘。除了時間，小區里排隊動線非常重要。優化動線，標識地面流程方向，它不僅節省時間，也避免交叉感染。

2.團購計劃永遠趕不上變化。商業合同是一切預期的總和。疫情期間，一切預期都是變化的交易。對此，上海團長體會最深。一位面包團的大團長給21個小區團購面包，從23家面包工廠里面選擇了一家烘焙工廠，集中采購。因為它防疫證件齊全、內部隔離消殺管理嚴格、能做到閉環生產（員工住廠）、司機無接觸上貨、面包品質也非常棒。有了面包，還要配送車輛多，裝卸貨司機能干。司機要特別有能力完成在封控小區門口交貨的臨場應變，因為各個小區的團購政策不一樣。由此可見，疫情中的交易包含各種新變量。4月23號那天，13個小區團購面包，橫跨了三個行政區。面包上路了，靜默行政令卻下達了。很多車沒有辦法在小區卸貨。1位大團長，13位社區團長，一隊在路上的司機，大家進入動態發現新需求的頻繁調整：一邊申請卸貨許可，一邊接龍需求，讓新鮮的面包即時找到消費者。我們說，在飛行中造飛機只是一種夸張。應對多變量頻繁調整，行駛在80公里時速的高速公路上，上海團長搞出一套敏捷反應的配送方法。

補救中求突破，它成為上海志愿者應對疫情極端現象的一種新思維。不懼突發事件，思考隔離控制它的快速方法。不止于暫時穩定，尋找能重復、可以標準化、方便一般人執行的新方法。掉鏈子，先續上，再優化流程設計。這樣，組織堅韌力才不會陷入“零失誤”強迫癥，才能利用失誤，激發系統思考和創新解決方案。

第三條：引導建立快速信任。如何快速的與一群陌生人建立起社會信任？它是秩序真空狀態下的關鍵任務。在習慣的社會環境中，信任的人際關系往往與多種多樣的理念、行為和制度規范交織在一起，支持人與人之間的合作，控制沖突，維持日常秩序。它是一種不可或缺的社會資本。但是，脆變危機狀態下，對于臨時組織，陌生人之間的社會信任要么不存在，要么就是極其匱乏。受緊迫的任務環境影響，組織者必須快速建立起社會信任，否則混亂加劇，合作互動難以維系。

快速建立社會信任，不能只依靠講道理。混亂無序的氣氛中，人們的情緒和心理活動主導著理性溝通的方向。陌生人之間溝通，主觀感受在先，理性驗證隨后。因此，志愿者必須要懂得感性與理性并舉，情緒與證據同步。

一位有風控專業背景的志愿者首先從分析和講解疫情風險開始，迅速建立小區居民對志愿者團隊的專業信任。她們的做法包括：

1.發公開信，選擇講解大家高度關注和敏感的風險問題。

2.做建立社區信任的模范。志愿者捐助小區第一批應急防疫物資。

3.運用投保申請書的邏輯，去設計了一個團購貨源的調研表。它成為團長的工具，幫助篩選物資，分析交易全過程的風險，例如包裝和預付款支付方法。

4.起草團購志愿小組的工作指引，發征詢稿，獲得小區民意支持，匯聚微意愿。

5.與居委會合作，建立志愿者團隊的合法地位。居委會的抗原資助成為有形的信任加持。

抓住社區民眾的人心，從他們最擔憂的話題開始，這是快速建立陌生人之間信任的方法之一。利用制度合法性，與權威組織（居委會）結盟，這是鞏固信任的方法之二。通過公開信，收集社區對工作指引等新政策的社會意見，在匯聚微意愿的過程中，它積累了社會資本。建立信任，不能只用一種方法，要多管齊下，因為人們感知來源是多元的。眼、耳、鼻、舌、身、意，都對信任感知有影響。方法很多，如果用一句話來概括，那就是主觀感受在先，理性驗證隨后。既要有打動人心的方法，還要有能理性檢驗的實際證據。

第四條：微沖突，動平衡。沖突不一定是壞東西，它能刺激接觸，引發聯系，刷新關系。日常管理有一個大前提，即維護已經建立的運營秩序。為此，防止、降低和消除運營中的沖突就是一個重要的管理目標。但是，脆變危機下，日常運營已經潰散，值得維護的互動關系還在嘗試建立過程中。這時，低度沖突頻繁發生。既然如此，利用沖突就成為危機管理的一個新任務。

沖突、誤解往往是理解的開始，因為沖突，我們打破了成見，打破成見之后建立起新的定見，機會才出現。所以，管理者可以利用“微沖突，動平衡”，在利益相關者之間建立更加有韌性的新關系。一位律師志愿者提供了她的證言。

作為審批團購的規則執行者，這位志愿者要與形形色色的團長們打交道。其中，一位商業團長屢次違規，給小區增加疫情風險。不甘心財路被阻，團長先是群里抱怨，再是謾罵，后又揚言上門尋釁滋事。律師志愿者以簡潔的法庭語言，告訴對方，膽敢犯法，從起訴到送監，可以有一條龍服務。同時，借此機會，她把團購審批，公示，向居委會申訴和特批原則一一向團長說明。沖突緩解后，團長們更加配合。居民也看到一個系統的機制在層層過濾團購風險。新機制不背書，居民也不接龍。凡是志愿者審批通過的團購，都能在特別設立的帳篷里消殺。進帳篷，成為小區團長顯示質量信號的新傳播媒介。在這個小區，一個自組織的正向循環，借助沖突，得以強化。

讓沖突成為建立新認識，接受新規矩的一個契機，另一位志愿者把它用得恰到好處。它是由發放物資引起的。兩個小區，一條馬路之隔，屬于同一個居委會。第一次發放物資，就全部卸在一個小區。

當這位志愿者最后去領物資時，蔬菜和干貨都沒有了。剩下的只有幾塊肉，幾個土豆，很慘淡。為了舒緩自己的心情，也是響應“加菜保房價”的社交梗，這位有藝術范的志愿者就加了自家的蔬菜，點綴一些牛奶，拼了一張圖，上傳到自己的抖音日記中。

抖音發出去之后兩天，兩個意外。第一是上了頭條。第二是被截圖，成為同一個居委會轄區，貧富小區不同物資待遇的“證據”。不久，豆瓣、微博上都出現一個話題：本地人與外地人待遇有差別。上海人有肉、有菜，外地人只能吃素。那張截圖也被推上新聞頭條。

堅持不刪，志愿者成為兩邊居民和居委會的眾矢之的。沖突卻也讓隔一條馬路，老死不相往來的鄰里碰到一起，聚在一個屋檐下。沖突也把物資分發的方法流程推到核心問題的地位。人們意識到各自都有信息盲區，發現雙方都有物資調劑的需求。拿到太多肉類物資的想要蔬菜，領到太多蔬菜的，擔心發黃腐爛，希望用它換蛋白質。因為沖突，有了糾正信息不對稱的機會。不打不相識，兩個小區的志愿者團隊從此建立跨馬路協調小組，社區互助更上一層樓。

沖突的表面是利益，深層是思維、價值觀和行為模式。利用沖突，雙方能看到隱含在深處的差異，感知和解的可能性。沖突也為調整立場創造理由。解決沖突的過程就像意愿雙人舞。雙方互相試探進退的時機與節奏，自我梳理意愿的強度與方向。“能攻心則反側自消”，一旦雙方意愿相契合，沒有無法調解的沖突。

第五條：化因緣為因果。組織行為背后都包含一個“如果…那么…”格式的因果邏輯關系。例如，如果提高員工的工作滿意度，那么他們會更加積極參與創新活動。因果關系代表著我們對事物規律的認識，組成管理知識。概要地說，日常管理活動就是不斷重復已經建立起來的因果關系。可是，危機打破和中斷日常管理建立起來的因果關系。

這時，我們的思考和行動邏輯就不能是重復因果關系，而是尋找和選擇善意的伙伴，強化相互之間的支持，并逐步積累善意互動習慣，為實現共同的策略目標服務。它是一個積累因緣關系的過程。起初，雙方都不知道善意合作習慣有什么策略價值。只有回望的時候，人們才能理解因緣關系是后來的因果關系的前世。這就是通過善意互動，制造正向反饋回路的積緣邏輯。

在我們的訪談中，所有的上海團長都反映，第一次找到供應商最難，因為疫情中團購是市場中沒有先例可循的舉措。而超過80%的團長首先在同鄉、同學、同事中找資源。社會信任關系鋪陳出新型的商業交易模式。初創的連接起緣于各式各樣的社會關系。重復多次，它被強化為商業交換的因果關系。

另外一種因緣化因果是對環境條件的善用，它具有偶然性。在上海一個小區，他們團購的基本模式不是“上海團長”，而是小區“菜鳥驛站”。驛站小哥剛好被封在小區。小哥平時與小區居民非常熟絡。開始，居民請小哥幫助團購必需品。一來一往，偶然變為必然，順便幫忙演化為商業習慣。菜鳥驛站成為小區團購的集散地。

還有一種因緣發軔于社交媒體能力，它恰恰與疫情期間的團長屬性相通。一對網紅夫婦本來就擅長在社區微信群中展示各自美好。平時，他們也用自己的直播小號帶貨。他們的社交媒體能力自然而然地造就兩位出色的團長。與其他上海團長相比，他們天然關注客戶感受，懂得如何不斷改善互動界面。例如，從接龍成團到貨品入戶，他們逐步建立起過程跟蹤、到貨存證、私信通知、入戶銷賬的全系統流程。

積極和善意的互動能夠激發良好的社會關系。它們是因緣關系的發源地。但是，并不是所有的互動都能保存下來，重復使用的。那些有明顯使用效應的關系，能自我組織正向反饋的關系，有助于能力完善的關系，容易跟從和模仿的關系，它們會強化成為習以為常的因果關系。

第六條：傳導新希望，匯聚微意愿。社區志愿者沒有正式權威，很難調度資源。不過，所有物質資源都受到擁有人和使用者意愿的影響。當志愿者能夠引導和積攢足夠的社會意愿時，物資就水到渠成，從愿如流。那么，志愿者撬動社區意愿的支點在哪？支點是希望，是傳導新希望。它包括改善的希望，穩定的希望，秩序的希望。

危機情境中，傳導新希望的有效方法不是語言，是行動，特別是標新立異的感人行動。 匯聚微意愿的途徑不是控制，是設計能夠觸動集體共鳴共振的自發協同效應，是如同水波蕩漾開來的場效應。

一位志愿者總召集人分享，匯聚微意愿從重點需要關注的小區問題開始。在他們小區，解決獨居老人的基本生活問題很容易得到全區居民的響應。所以，選擇志愿工作的重點，從能夠引發集體共鳴的事情開始，人們就能看到微小意愿匯聚在一起的形態和力量。

他的另外一個匯聚策略是“汗水定律”，讓群眾看到你在出大力，流大汗。汗水與社會尊重成正比關系。廣泛的社會尊重帶來號召力，激發社區響應。例如，第一次封控期團購兩萬個雞蛋，因為大家足不出戶，只能靠志愿者運輸大隊來接濟。一板是30個，有三千多板，既要小心呵護，還很重，很繁瑣。兩萬個蛋，安全送到每家每戶。人們印象立即加深。很多電商平臺買菜，晚上10點半之后送到小區，志愿者基本上要送到11點半。一出電梯，每家每戶都開著燈，就像迎接久違的家人一樣。無論多晚，燈火通明，整個小區都是這樣。在等菜到來的那一刻，志愿者給大家帶來切實的希望。

他的第三個方法是建立新的社會期待和行為。疫情中，可口可樂是硬通貨。通過保供單位，志愿者團隊自己出錢，原價購買一批堆在業主辦公室，貼一個二維碼，開啟自取自付模式。事情不大，影響不小，因為它把無形的社會信任有型化，促進人們對“有型的”志愿組織的認同。

另外一位志愿者用鏡頭記載小區志愿活動點點滴滴。負責攝影攝像的宣傳組每天記錄小區的情況，真實記錄這段生活。在網上公共號分享的影片中，志愿者可以看到自己勞動的身影，居民也可以看到小區被志愿者很好地保護起來。專業的記載似乎也激起居民上鏡頭的欲望。一般小區只有3-4個志愿者功能小組。而這個小區有超過10個任務組，并且還在增長中。他們有綠化養護組。除草志愿者變成了最內卷的崗位，因為可以戶外活動。只有選擇最勞累的任務，才能搭配獲得除草志愿者的資格。最近他們還增加了理發志愿者，汽車點火互助組，以物易物小組，心理互助和健康咨詢小組。小區有近400個不同的志愿者，根據自己的擅長進行各種不同類別的分選。因為可以發揮特長，志愿者到現在為止依然熱情飽滿。毫無疑問，沒有人愿意在鏡頭中看到無精打采的自己。

傳導新希望，往往不能靠語言，要用行動。匯聚微意愿，必須懂得大道理，小聲講，抽象的道理，生動展示，復雜的道理，用行動表演。

第七條：商業和公益并存的價值孿生。我們熟悉數字孿生，即實體和虛擬體并存的數字化組織現象。疫情中，志愿活動顯示另外一種孿生，價值孿生。它反映的是一種商業價值和社會價值合體并存的現象。之前，商業創業和社會創業被視為兩種不同的創業活動。現在，人們發現，它們完全可以共存，并且應該共存。

對企業，價值孿生提出未來新挑戰。企業是否應該延申商業核心競爭力到公益領域？公益領域的創業活動能否轉換為商業創業活動？目前看來，兩者沒有生而不同的區別，反而有相互哺育的潛能。

率先感受到價值孿生的是一位做“預制菜”的志愿者。疫情打斷了他早先的商業規劃。但是，他發現疫情也提供了一個無價的商業模式測試“風洞”。

首先，他意識到，疫情團購與“預制菜”的商業設計有相通之處。通過做上海團長，他對商業模式的幾個重要環節做了平行運營的測試。例如，B2B和B2C之間，物流能力的測試。市場需求信息反饋回路的測試。需求規模和多樣性兼容的測試。改善性消費和邊緣性剛需之間聯系和區別的測試。

其次，通過組織各自團購，不經意之間，他摸清楚直接進入社區的渠道，建立起一個分布上海小區的團長網絡。在服務居民的同時，他已經建立起分布式營銷網絡。團長就是網絡節點上的合伙人。

最后，他認識到，社區居民與消費者之間的聯系和區別。同一個家庭，如果你是上海公益團長，他們就是居民。如果你是上海商業團長，他們就是消費者。有啟發的是，居民對公益團長服務的親近度高于商業團長，對商品和服務的苛刻要求程度低于商業團長，對個人信息的開放程度高于商業團長。通過上海團長的經歷，這位志愿者意識到，未來的社區服務應該兼容公益與商業價值。它可以是公共供給和市場供給之外的第三條道路。

疫情期間，上海團長一般是直接聯系生產廠家或一級批發商，因為中轉商業環節都暫時關閉。許多廠家在支持供貨的過程中經常出錯，要么是數量，要么是品種。但是，人們似乎理解和容納臨時轉換職能帶來的失誤。這個經驗啟發廠家去思考未來商業創新的方法。依據現有的核心能力，開拓新市場和開發新產品，它一般有較高的商業風險。但是，讓企業核心能力與社會需要的公益相結合，下游的利益相關者對失誤的承受度比較高，也愿意反饋改進意見，給與整改的時間。

企業的核心競爭力是本分，公益創新是基于本分的服務衍生。圍繞本分公益線，周邊的利益相關者愿意分擔風險，支持初始模式不斷優化。有這樣的社會和市場環境，企業創新的選擇和動機都極大提高。總之，公益與商業價值孿生的局面有利于公司創新。

資本主義的市場經濟模式發展200年，出現了一系列的問題。對此，全球各個經濟體都在反思如何建立有社會責任的、包容性高的新經濟。疫情中，公益和商業價值孿生的實踐對改變單一市場經濟模式的弊端有深遠的啟發。

第八條：要群體智慧，不要團伙思維。心理學家指出，“團伙思維”（Group thinking）是一種人云亦云的從眾心理。它往往被少數意見強烈的成員利用，獲得表面上的共識，但實際卻泯滅集體思考的多樣性，導致較低的決策質量。而“群體智慧”（Swarm intelligence）則不同。通過自組織的集體行動，群體智慧能夠集聚眾多個體的力量，有效分工，展現協同效果。

群體智慧的另外一個屬性是簡練的信息溝通。簡練來自兩個方面：

（1）利用環境媒介，經濟地傳播信號。例如，螞蟻分泌出一種酶，通過環境，傳導食物來源信號。

（2）信號與角色匹配的靈活性。例如，當任務角色比例失調的信號出現時，負責采集的工蜂與擔任護衛的蜜蜂可以轉變角色。

在志愿者實踐中，利用群體智慧的社區，管理表現都不俗。解釋如下。

正規組織有一套戰略、組織、能力、角色、權威之間對應的系統。志愿者組織則難以做到按崗定責，按責述能，按能用人。通俗的講，撿到碗里就是菜，誰先起立誰領導。這樣的特殊情況就特別需要發揮群體智慧。

據一位志愿者分享，他們的樓長就是先站出來的一位。他不得不坐下時，再站起來的就是新樓長。第一位樓長有公共衛生單位的管理經驗。他先收集問題，再對工作排序。利用專業身份，他建立起小區和居委信息溝通規則，確保疾控信息上傳下達。他開了一個好頭。而下一位樓長完全是不同的能力背景。新樓長是一位中年婦女，非專業人士，但是極具鄰里親和力。重要的是，老樓長下崗不離職，保持對新樓長的支持，保持線上隨叫隨到。類似的能力互補、新老延續的安排成為這個小區利用群體智慧的特征。

另外一個小區則實施不同的策略。他們有一個大約10人的核心志愿者團隊。社區中大大小小的事情，特別是棘手的問題，他們出現在第一線。他們年輕，有不同的專業背景，對核心團隊有極強的歸屬感。經過多輪沖突管理，團隊形成一套輪流上陣的應對方法。在這個小區，核心志愿小分隊成為極有影響力的非正式組織。受小分隊文化的影響，社區團購沒有詳細的書面規則。因為很長時間屬于封控區，入戶貨運必須依靠志愿小分隊。經過兩次拒絕運送，社區團長也掌握了團購范圍。對于什么可以，什么不可以團購，大家都似乎理解了隱形規則，即潛規則。在默契范圍內，社區居民可以自由發揮，組織多項活動，包括健身，入戶日常修理服務等。

正式組織和非正式組織都能夠發揮群體智慧。產生風格差別的是社會互動的過程。互動形成規則、行為模式和組織文化。這其中包括顯規則和潛規則。一個重要的發現是，當潛規則和顯規則矛盾、不一致的時候，社區難以發揮群體智慧，更容易出現團伙思維。當潛規則支持和維護顯規則的時候，社區包容性上升，群體智慧也有孕育和成長的機會。

第九條：必要的組織結構多樣性。沒有一種組織結構是可以包治百病的，但是有幾種組織結構的原型是值得開發備用的。

一種是突擊隊（Scrum）的組織形式。它的名字來源于澳大利亞橄欖球（Rugby），指的是為一項任務，前赴后繼，壓茬推進。

還有一種是功能矩陣式的組織形式。它能迅速建立穩定的功能活動，保障運營效率。

第三種是“應急控制系統”，ICS（Incident Control System）。911之后，反恐防恐的組織結構演變而成現在的應急控制系統。它的特征是“折疊式”的組織設計。針對現場事態大小和屬性，組織結構可以延伸或收縮。

危機管理永遠需要臨場應變。組織結構保持多樣性，臨場應變的策略才能發揮效果。環境越復雜，組織內部應對方法的多樣性就越有價值。信息控制學家阿什比（W. Ross Ashby）曾總結“必要的多樣性原則”（Requisite variety principle），即組織內部應對方法多樣性必須超過環境復雜性。否則，環境的變化就會摧毀組織。

實踐中，上海志愿者意識到建立起秩序需要流程，需要周而復始的動作，但同時還要有能力管理例外。一位志愿者在他們小區設立了4+1組織，這個4 是什么？+1又是干什么的？4像矩陣式管理的架構，指的是4個志愿小組，一個是貨源組，一個是團長組，還有一個是信息組，另外是防疫流程組。貨源組負責對居民需求的統計以及貨源信息的篩選，團長組有點像項目經理的制度。團長是項目經理，負責跟進協調團購的各個環節。信息組是在小區的各個群內進行信息的收集和整合，每天小區的團購信息發布，到貨的情況整合。防疫流程組結合了有些醫療方面背景的志愿者，對整個流程進行觀察，提供改進的建議。也包括拍攝一些視頻，輔導一些志愿者的穿脫隔離服的視頻等等，這都是有醫療背景的志愿者提供相關的指導建議。另外+1實際上指的是愛心志愿者小隊，這個更有點像突擊小隊的形式，為了應對疫情過程當中任何例外情況。例如，因為貨源到貨時間不確定，不能預知到到貨的準確時間，這就需要做好備案。+1的志愿小隊征集了很多勇士幫忙卸貨。小分隊還設立搶單的模式，志愿者搶單，機動上崗，提供卸貨的幫助。

除了上述4+1結構，這個小區的志愿者還有一個比較穩定的核心小組。她們從社區互動中生長出來。首位勇于擔當的志愿者會在一系列的互動中察言觀色，尋找志同道合、秉性相似的同伴。這個核心小組的成員則有靈活的角色。一旦發生情況，她們能夠深入到4+1小組的活動中去，替代承擔領導職責。她們的組成就類似ICS結構：有固定的崗位責任，無確定的任務環境，能夠隨任務環境性質變化而折疊和伸縮。

有趣的是，這個ICS核心小組全部為女性。除了發揮女性剛柔并濟的領導風格，她們也是細節控。并且在沖突發生時，感知能力強，擅長找到妥協點。她們還有一個秘密優勢。那就是調動先生成為志愿者替補。情急之下，例外之中，她們總有一張先生牌。

必要的多樣性，這個簡樸的信息控制論常識在疫情期間顯示出它的作用。尊重科學原理，小區志愿工作能夠井井有條。違反多樣性原則，非要橫著竹竿進城門，貽害很多人。

第十條：真切領導力。真切領導力（I-SCORE）有下面幾個具體的特征：

（1）展現強烈的意愿 （Intentionality）。

（2）自知自明意識 (Self-awareness) 。

（3）有勇敢頑強的性格 （Courage）。

（4）樂觀主義精神 (Optimism)。

（5）堅韌不拔，遇難不退 (Resilience)。

（6）直面缺點，擁抱錯誤 (Error-embracing) 。

真切領導力的對比參照是“儀式領導力”。后者在平安時代非常有效果，能夠通過口號、儀式、禮節和莊重的程序強化已經建立的秩序，發送重復的信號。而遭遇到脆變危機，組織就需要真切領導力。

真切領導力是一種勇敢的行動素質。訪談中，志愿者把各個小區有序的自救自助表現追溯到一位首先站出來的先行者。他們一般用行動表達自己強烈的意愿。行動包括捐助防疫物資，組織第一個團購，承擔首次團購的風險和過失，帶頭糾正社區中違規活動，直面不合理的外來干涉，組織核心團隊。

真切領導力是一種迭代改進的學習思維。在一個萬人小區，牽頭人是一位IT大廠的高管。小區的組織結構從簡單可行，到優化流暢，始終處于微調和協同的動態過程中。從一開始，牽頭人就傳達邊做邊學的意識，樹立自知自明的態度，推廣建設性批評的工作方法。每過一段時間，團隊反思掉鏈子的地方，尋找更好的方法。在好方法沒有出現之前，允許不完美方式繼續發揮作用。

真切領導力是一種直面缺點、擁抱錯誤的心理素質和自信。前面提到的萬人小區，當建立的組織結構不能應對新情況時，志愿者團隊鼓勵和允許自發型組織去解決問題，然后再反思現有規則和結構的局限性。當小區中有100位老人需要去醫院配藥時，他們發現，配藥涉及到醫保卡、配藥周期、藥品派送特殊要求等多個因素。于是，他們先組成40人左右的配藥小分隊，按照個案要求去執行。待大家了解流程共性后，再安排標準化活動。

真切領導力還有一種苦中作樂的人生態度。訪談者中，一位志愿者組織了上海第一個陽臺音樂會。大家突然才知道，小區中高手如云，每位都身手不凡。音樂與數學是上天的才華，完美的藝術。它們能帶來升華效果。陽臺音樂會之后，小區的空氣中都彌漫著友好的氣氛。另一位志愿者總召集人率先在社區發動樓道分享貨架。他領頭貢獻自己家里的好東西，邀請鄰里自取分享。一時間，貨架上出現許多豪華商品，包括名牌煙酒。經濟學中有凡伯倫(Thorstein Veblen)炫耀式消費理論（Conspicuous consumption）。疫情中，上海的樓道里，出現“炫耀式供給”的戲劇場景。共度大難時，人們真正意識到，財物為身外之物。

真切領導力的一個最大亮點在傳播一種行為迷因（Meme）。就像生物基因一樣，行為迷因通過領頭志愿者的率先行動，先是傳遞到一群小伙伴，再是培養社會信任，吸引一般人追隨。期間，領頭志愿者擅長化沖突為轉折事件，提升社區的共識。他們每一次紀念階段性的成功都進一步宣貫社區的價值觀。通過修補掉鏈子項目，他們持續改善做法，讓每位志愿者切身感受到榮譽和榮耀。這些人把一切活動都落實到一個原則上，即傳遞新希望，匯聚微意愿。他們是危機管理的大師。

人們常用倒塌的巴比倫塔形容人類社會禮崩樂壞的危難困境。對于《圣經·舊約》中的巴比倫塔，后人有不同的解釋。依其字面意思，傳說中，世俗的族群，同心協力，希望建造能夠通天的巴比倫塔。他們不安分守己，惹怒了上帝。塔倒塌了，每個族群各操一種語言，一種價值觀，一種行為方式，再也無法通力合作。它的寓意在于表示，俗人永遠的局限性，永遠無法建立全社會范圍的合作與交流，以至于永遠蒙受相互猜忌、傾軋、謀害之苦。巴比倫塔的另外一個寓意是，如果俗人能夠找到通力合作的語言和行為，無論怎樣的災難，都可以自主、自助、自救。上海疫情期間，志愿者在許多社區建造自助自救的巴比倫塔。他們為我們帶來新希望！向上海志愿者學習，我們可以重建社會協作的巴比倫塔！

（本文轉載自界面新聞，作者鮑勇劍為加拿大萊橋大學迪隆商學院終身教授、復旦大學管理學院EMBA項目特聘教授，本文是上海團長研究項目的一部分。袁文龍教授、曾嶸教授、歐陽璨教授是項目組領導成員。特別鳴謝30位上海志愿者。文章僅代表作者觀點。）