完成規模突進之后的碧桂園，深諳在中國房地產市場的下半場，比拼更多的是對于持有物業的運營能力和多元資產的管理能力。因此，通過加速布局科技小鎮、長租公寓等多元業態，碧桂園開始向城市運營商轉型，希望進一步挖掘房地產價值鏈內業務及資產價值，實現公司價值的最大化。而成立僅2年，“特別能折騰”的上海區域公司，也成了碧桂園集團的創新排頭兵。

長租公寓“三年一萬間”

“三年一萬間。”碧桂園集團上海區域總裁高斌日前在接受澎湃新聞記者采訪時透露，碧桂園于2017年5月成立長租事業部，加入品牌房企積極布局長租公寓領域的行列。作為最先鋪開該項創新業務的排頭兵，上海區域已經搭建好獨立的長租公寓團隊，3個長租公寓項目將在今年底明年初陸續入市。

“碧桂園做長租公寓的出發點是想要滿足年輕人的居住需求，讓年輕人生活得更有尊嚴，讓夢想綻放。”高斌感慨地說，自己多年前也曾囿于“居者難有其屋”的困境，這讓他在做長租公寓的時候，“一定程度上具備了理想化的色彩”，能夠感同身受地為年輕租房群體考慮。因此，定位中高端標準的碧桂園長租公寓，首批項目的平均面積達到30-40平方米甚至更大，打破同類產品的“極限值”，專注品質，甚至打造了花園，“將舒適度、私密性放在第一位，而不是經濟性”。

值得注意的是，項目的租金不會超出年輕人的承租能力。“這與碧桂園的經營理念有關系。碧桂園的房子一直都是好而不貴，性價比優勢非常突出。”高斌解釋說，碧桂園善于成本控制，且這些項目都分布于交通較為便利的中環及外環區域，因而價格不會過高。

當前，上海區域操作長租公寓的思路包含兩種：一種是直接利用碧桂園旗下的物業，尤其是每幅地塊15%的自持部分；一種則是大面積租賃外面的物業，改造完成后再統一對外出租。高斌同時透露，碧桂園正在與上海的一些村集體、國企洽談，希望能夠利用它們所掌握的土地資源，進一步擴大選擇范圍。

作為上海區域目前計劃嘗試的四大新業務板塊的首個試點板塊，碧桂園上海區域的長租公寓業務目前“還在摸索狀態，處于夯實地基的階段”，“龍湖說自己三年內不考慮盈利，我認同這個看法。如果過早地以盈利為目的做一件事情，就很難做起來。當然三年連續虧損也是個麻煩的事情，這有一個度。”

高斌算了一筆賬，以一個房間一年3.5萬元的租金收入來看，在未能滿租的情況下，1萬間公寓的租金區間值僅能達到3億元左右。“在上海賣100套房子就是3個億，但是做長租公寓，碧桂園需要管理1萬套長租公寓，投入的精力、成本非常巨大。”

看起來，這個數字并不能令人滿意——但這畢竟是一個長遠的布局。“在一個城市1萬間，20個城市，30個城市鋪開的話，能夠做出這樣的規模，也有上百億了。”高斌也顯得很有信心，“要把整個商業模式理清楚，到明年長租公寓會快速發展起來，那個時候就會追求短期的規模增長。”

不久之前，碧桂園上海區域長租公寓事業部總經理蔡紅梅也曾向澎湃新聞記者透露，碧桂園上海公司要求，“首批項目為15年租期，計劃于5年內盈利，進入盈利期；對長租的回報率要求為IRR（內部收益率）在25%之上，1/3租賃周期內盈利。”

大資金更易規模化復制

客觀地說，上海區域公司進入長租公寓行業，有被動與主動的選擇。

高斌坦言，在上海市場，碧桂園原先在三、四線城市所具備的絕對優勢不再明顯。土地價格飆升、市場競爭激烈的同時，“拿地減分制”也迫使碧桂園無法在滬繼續此前的開發模式。“在這種情況下，我們要考慮如何適應上海，所以會去做一些新業務。”

搶灘長租公寓市場的自然不僅僅是碧桂園，近幾年來，包括萬科、遠洋、中駿、龍湖等在內的一些品牌房企，也都在“租售并舉”政策推動和自身轉型的需求之下紛紛進軍長租公寓市場，此舉被一些業內人士認為是“中國的房地產行業的一個轉折”。

高斌覺得，這是一種過度解讀。在他看來，在長租公寓行業，開發商與專門的品牌商形成了一種互補：“兩種主力代表兩種模式，開發商是主動與被動結合在一起的，而品牌商是純粹的輕資產，最重的東西就是那份租賃合約，他們需要民間資本的介入。開發商進入其中，會迫使他們降低預期，起到一個相互制衡的作用，形成一種均衡發展的局面，最終一起促進市場的發展。”同時，碧桂園、萬科、龍湖這類大型開發商進入長租公寓領域，暫時也不會形成“重構秩序”的巨大作用，“整個市場是由大家一起來塑造秩序，是國家政策引導下所形成的一種有序的市場氛圍。”

高斌對于開發商進入長租公寓領域的舉措頗為看好，“相對來說資本優勢會突出一點，尤其是規模地產商做長租公寓會更有優勢一些。”高斌認為，類似于碧桂園這樣的大型房企，會更為關注單體量的盈利模式，成熟之后才會追求規模化的增長。由于需要占用大量資金和長期運營，中小型開發商不得不面臨一定的風險。

當然，諸多同行積極進入的長租公寓領域也并非藍海。在高斌看來，長租公寓行業當前比較浮躁，對于資產的估值和盈利模式，從業者是普遍樂觀的，但并沒有真正想清楚怎么去做；市場過熱的狀態下，部分專業的長租公寓管理品牌對自身的評估、期望值過高，不利于資本的流入。此外，商業地產的泡沫也在一定程度上導致了人才供給的畸形化，專業人才稀缺。

目前行業最大的問題是，“第一，業務太新了；第二，產業政策需要更清晰。”至于解決辦法，高斌認為應該成立專門的房地產基金，解決現在開發商資金鏈的沉淀問題。同時，希望給予長租公寓從業者一定的稅收優惠，在一定程度上改善長租公寓的現金流情況，引起資本的重視，吸引更多的資金參與到長租公寓事業中來。此外，高斌認為，管理層可以鼓勵資本尤其是民營資本進入這一領域，令市場競爭更為公平、透明。

加速組建與布局

值得一提的是，除了長租公寓，上海區域目前已經介入或計劃嘗試的還有商業、產業地產及互聯網家裝三大新業務，并計劃最終形成獨立的事業部。

其中，上海區域公司已經于今年8月在楊浦區寧國路拿下一幅商辦用地，首次進入內環，“地塊很小，但是對我們來說戰略意義深遠，代表碧桂園下定決心在上海做持有型物業，要讓碧桂園的品牌在上海市中心樹立起來。”而除了即將于10月底11月初亮相的互聯網家裝業務，碧桂園也在加緊布局產業地產，“對新業務的摸索，我相信2、3年肯定OK了。”

多元業務之外，上海區域公司的主力業務也相當亮眼：2年間，碧桂園在寶山、嘉定、青浦、金山、奉賢、臨港等區域打造出20余個項目，完成了除松江以外上海郊區的戰略布局，并從今年起將上海市場分為四大獨立片區分別管理。此外，首個與東原地產合作的項目桐南美麓落地之后，上海區域正考慮與同行之間的進一步合作，希望選擇一些更具特色的同行，形成優勢互補。

短短2年，上海區域公司就從高斌“一個人一把椅子、一度想放棄”的狀態，躍升至今天這個生機勃勃的320人大型團隊。已付出巨大努力的高斌對于未來沒有絲毫放松的意思，“公司在全面提速，上海公司將嚴格要求自己，學習、借鑒、成長，以飛奔的步調努力靠近集團要求。”

“客觀地說，很有壓力。”高斌坦言，做創新業務，時間、精力和不確定性帶來的焦慮，都比傳統業務的壓力大。一方面，同行都很優秀，競爭非常激烈。而另一方面，碧桂園是群狼戰術，一個區域會有五六個團隊同時在做，“所以我們的壓力不只局限于同行業的角逐，還有兄弟單位之間的比拼。”在這種情況下，還要遵從公司慣有的管理思維，都是一個很大的挑戰。

不過，最令高斌欣慰的是，整個團隊比較年輕，樂于折騰。“有壓力，但是也非常有成就感。我很喜歡的團隊狀態就是大家共同前行，大家一起為這個團隊更多地擔當與推動。”