第一、任何一種形式的創(chuàng)新發(fā)展都有一個(gè)從盲動(dòng)到規(guī)范的過(guò)程，合規(guī)納稅是商家和個(gè)人應(yīng)盡的義務(wù)。這一天始終會(huì)到來(lái)，否則對(duì)于整體商業(yè)形態(tài)是不公平的。海外稅務(wù)管控更嚴(yán)苛，嚴(yán)管過(guò)渡之后大家都守規(guī)矩就好了。

線下還是中國(guó)零售渠道的主體，本身疫情影響經(jīng)營(yíng)模型已很脆弱，如果任由一種業(yè)態(tài)高度聚焦，線下大面積失業(yè)，和流通環(huán)節(jié)缺失，對(duì)從業(yè)者和行業(yè)都沒(méi)有好處，經(jīng)濟(jì)講循環(huán)的，收入定需求，人群收入下降或者失去來(lái)源在上面生長(zhǎng)起來(lái)的消費(fèi)花朵是無(wú)法生存的。

經(jīng)濟(jì)中有高低效的進(jìn)化之爭(zhēng)，也有維持穩(wěn)定形態(tài)的妥協(xié)選擇。疫情讓零售業(yè)態(tài)收到的沖擊無(wú)比巨大，核心對(duì)依靠人流量建立的盈利模式的基礎(chǔ)的沖擊，大家爭(zhēng)取一起平穩(wěn)度過(guò)。

第二、直播銷售模式不是短期階段性的產(chǎn)物，雖然現(xiàn)在依然依附于內(nèi)容或者貨架電商的入口，但其本質(zhì)的用戶服務(wù)的高互動(dòng)性是貨架式電商無(wú)法替代。

流量的邏輯跟隨人群特征，人群始終會(huì)因?yàn)橼呁援a(chǎn)生聚居，頭部主播始終會(huì)存在，人的社交從眾屬性規(guī)律。

第三、但這幾年發(fā)展的形態(tài)確實(shí)過(guò)于畸形，無(wú)論包裝成什么樣的精選外殼，因“全網(wǎng)最低價(jià)”而人群聚集是商業(yè)底層邏輯。

1、抽成比例過(guò)高：企業(yè)無(wú)法盈利，產(chǎn)品成本更無(wú)法保障

確實(shí)對(duì)于新品牌有一個(gè)集中展示的機(jī)會(huì)，讓分散化的媒體結(jié)構(gòu)產(chǎn)生難得的聚合，但低價(jià)、和高傭金對(duì)于整個(gè)生態(tài)是不健康的。

有劣幣驅(qū)逐良幣趨勢(shì)，中國(guó)是供應(yīng)鏈強(qiáng)國(guó)，不是品牌強(qiáng)國(guó)，高溢價(jià)操作是面臨著眾多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，例如美妝護(hù)膚品牌在營(yíng)銷投入已經(jīng)接近6-7成，其他品類高傭金超低價(jià)，哪里還有收入來(lái)保障企業(yè)在產(chǎn)品、在研發(fā)上的持續(xù)投入，產(chǎn)品的成本好料產(chǎn)好品的基本都無(wú)法保證。

和品牌合作是市場(chǎng)行為，市場(chǎng)行為對(duì)于整個(gè)市場(chǎng)調(diào)節(jié)引導(dǎo)作用爭(zhēng)取實(shí)現(xiàn)生態(tài)的正循環(huán)

2、平臺(tái)流量的頭部主播依賴癥明顯

品牌和頭部主播之間很難有博弈能力，對(duì)于經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要性而言，還是要保障品牌的發(fā)展空間，共建共生，相互尊重和平衡。

3、新銳品牌，特別是為拿投資而生的品牌，頭部主播銷售占比過(guò)高。

有些品牌已經(jīng)接近整體銷售的4-7成，上頭部主播就有3-500萬(wàn)的銷售，不上平時(shí)基本為停滯狀態(tài)。基礎(chǔ)的電商運(yùn)營(yíng)能力很差。

品牌來(lái)源于沉淀，我們的沉淀在哪里？

第四、如做天貓店一樣，堅(jiān)持店播+內(nèi)容驅(qū)動(dòng)不動(dòng)搖

流量端是企業(yè)營(yíng)銷首要考慮的問(wèn)題，國(guó)內(nèi)自建站是不現(xiàn)實(shí)的，除非有極強(qiáng)的產(chǎn)品矩陣和粘性；

借助第三方就要做好自己的媒體矩陣和私域，作為流量基礎(chǔ)盤；

在公域內(nèi)，抖音本質(zhì)上就是娛樂(lè)化流量，通過(guò)內(nèi)容進(jìn)行撬動(dòng)曝光率，想讓廣告平臺(tái)產(chǎn)生銷售盈利閉環(huán)是不容易的，小紅書是消費(fèi)教育和引導(dǎo)盤，通過(guò)達(dá)人合作來(lái)做到口碑的公域化+背書的流量；

電商平臺(tái)流量因?yàn)槎桃曨l平臺(tái)的崛起而整體下滑，已是現(xiàn)狀。

第五、從賣貨——>做品牌

流量能成就1到10，但10的規(guī)模是多數(shù)時(shí)候是虧損的、是不健康的、作為企業(yè)是不完整。

過(guò)度使用杠桿，創(chuàng)始人和團(tuán)隊(duì)把核心精力全部用在流量紅利獲取上，這和亞馬遜的做貿(mào)易的賣家沒(méi)有本質(zhì)區(qū)別。

如果我們回歸品牌本源和企業(yè)的體系建設(shè)

1、踏踏實(shí)實(shí)把精力一部分給產(chǎn)品的研發(fā)，做出品質(zhì)可靠，用戶信任的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，如果創(chuàng)始人能自己扎入上游和研發(fā)，做出產(chǎn)品差異，三年磨一劍，市場(chǎng)會(huì)給豐厚的回報(bào)，什么都交給OEM工廠，對(duì)于品牌的基礎(chǔ)——差異性而言就是悲劇。

2、公司的治理結(jié)構(gòu)、公司的長(zhǎng)線模塊的建設(shè)，包括人力資源、財(cái)務(wù)體系、供應(yīng)鏈體系等等方面中臺(tái)的建設(shè)對(duì)于企業(yè)長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)塑造真正的競(jìng)爭(zhēng)壁壘非常重要。我們以前太沒(méi)時(shí)間搞這個(gè)了，人來(lái)人走，公司沉淀的只有電商運(yùn)營(yíng)和找主播賣貨賣貨的能力

3、讓我們有時(shí)間去考慮壁壘的問(wèn)題，和團(tuán)隊(duì)建設(shè)，如何體系性的向前走、走的更遠(yuǎn)、可傳承。