主講人：姜建清（中歐陸家嘴國際金融研究院院長、中國工商銀行前董事長）

主題：關于中國企業海外投資

時間：2016年11月26日

主辦：中歐國際工商學院

【編者按】

11月26日，在中歐國際工商學院主辦的活動上，中歐陸家嘴國際金融研究院院長、中國工商銀行前董事長姜建清做了“關于中國企業海外投資”的主題演講。在演講中，姜建清分享了中國工商銀行在海外并購中的經典案例，值得目前紛紛走出去進行并購的中國企業高管細細品味。

以下是澎湃新聞（www.usamodel.cn）整理的姜建清演講實錄(下)：

銀行跨國投資的案例

分享一下我親身經歷的案例。過去這十幾年，我主持了工商銀行16次海外銀行、金融機構購并，有所體會。

有個諾貝爾經濟學獎獲得者叫斯狄格勒，他說沒有一家美國公司，不是通過購并成長起來的。在中國這句話基本可以倒過來講，沒有一家大公司是通過購并成長起來的。且不要說這么多中國的央企、大銀行是內生成長，哪怕像華為、萬達、阿里巴巴也是內生成長，它們買了哪幾個大的能講得出來的公司？幾乎沒有。

有一家西班牙銀行叫BBA，差不多150年歷史，它經歷了150多次購并，這算少的。匯豐從1980年到2008年間經過了365次購并，其中被擱置或者沒有完成的購并是138次，為什么匯豐說自己是全球性的地區銀行，因為他在全世界業務太多了，不過現在他開始賣了，我們希望不要賣365次，一般來說購并比海外機構確實投入產出時間比較短，直接獲取當地的網絡、客戶、業務基礎，可以形成一個可持續發展的模式。因為我們的購并確實在全中國是最多的，大概全中國所有的銀行業的國際購并加起來還沒有我們多，或者是我們的零頭，為什么購并會成功，我概括幾點。

第一，購并是實踐的科學。2009年我到英國參加一個國際并購會議，那次授我一個全球購并獎，劍橋請我給他們做演講，我說其實購并是一個實踐的科學，是不適合在學院里講，因為案例講的是過去成功者的故事，按照它去做，可能成功也可能失敗。

因為時間、場所、形勢全都變了，照抄就是邯鄲學步，有時候跟著別人的經驗學，國外曾經對購并也有一些經驗性的東西，對國外機構在6個工業國家，1700多家上市公司并購進行研究，如果做一些小型的并購，然后到中型并購，再到大型并購，成功的可能性會更大，這跟學樂器一樣，學得越多越熟練。看過一篇專門講并購的論文，一般有10次以上并購經驗的機構，它的并購成功率會比較高。所以我說它是一個實踐的東西。

從工行的并購情況來看，應該非常成功，這十幾年來工商銀行加上海外的資產，大概3000多億美元，海外利潤接近30億美金，差不多70%到75%左右的利潤和資產都是并購形成的。并購基本都非常好。并購的過程中要有一些原則：

第一，要跟著時代，跟國際化的進程相匹配。如果20年前大規模做并購，可能失敗率很高，因為那時中國沒有國際化，產品、供應鏈都沒有，到全球去做可能太早。

第二，要堅持自己的路，沒有可以效仿的路，只有適合自己的路，我們從自身的實際出發就是叫自主并購。一方面我們自己設機構，我們講的內涵的發展和外延的發展兩側并舉的，并不是說固定一條就是要走這條路。

第三，堅持文件審慎。清醒地認購到并購風險。

第四，科技引領。

并購經常會碰到，我們那時候有分行、子行，倫敦分行不應該叫工商銀行倫敦分行，應該叫倫敦城市信用社，如果沒有把系統給它全面整合起來，不形成整體，就是城市信用社、信息孤島。大型的銀行和大型企業是一樣的，適用榕樹理論，一條榕樹的根須非常多，每個地方根須所在土地的營養是不一樣的，由于是一個整體，有的地方缺水了，其他的根須會把水送到這里來，有一段時間這里有水了，也會輸送到其他地方去，這就是一個跨國公司要做的事情。

所以我們做了一個非常好的全球系統，收購一個以后做系統改變，系統改變以后就規范了，哪怕老外不聽話都不行，因為所有的東西我們都看著，每一筆帳都看著，每一個數字我都知道，乖乖跟著指揮棒走，所以跨國并購非常需要科技。

第五，業務發展。業務發展和文化建設社會責任相同，這是非常重要的，這是軟的東西，但這些軟的東西沒有做好，會影響大局。

一口吃個胖子，做驚天動地的大事業，還是要三個指頭拿田螺十拿九穩。牛刀殺雞其實挺好的，牛刀殺雞就是穩穩地殺，就不會出問題。所以在水淺的地方下水，我們剛開始從收購香港、澳門的公司開始，然后到新興市場國家，然后到美國、加拿大、歐洲，開始膽子比較小，搞一個小型銀行，然后到主流銀行，開始到銀行業務收購，然后到非銀行，其他的產品線，所以能力越來越高，挑戰的難度越來越大。

我們最早試水是在1998年底收購港澳的友聯銀行，那個銀行原來是招商局出問題了，風險非常高，香港經管局來告狀了。就讓它發債解決流動性，發債要招商局擔保，但香港不信任招商局，要銀行擔保。我們早有想法在香港搞個平臺，這個機會本來輪不上工商銀行，最早是找中國銀行，但是中國銀行沒有我們勤快。10月1日下午，一般的北京機構下午人都溜回家了，還好我還在上班，打電話來說要開保函，我說好，因為我們已經商量過了馬上就開好了。再過了半個小時說，不行，我們跟中國銀行說好了，他們開。又過了半個小時打電話說不行，中國銀行人找不到，我們又開了一個保函，順路就把這個銀行給收購了。

2000年24億港幣收購70.9%的股份，然后把香港分行駐進去，后面連續收購、整合，1999年虧5.4億，現在大概盈利100億；后來利用這個平臺收購比利時在香港的銀行，這個銀行也有100多年的歷史，當時花了25億，現在一年的利潤100億。2003年我們在澳門有一個分行，當時澳門的經濟非常低迷，當時澳門的二手房住宅1500元每平，現在大概四五萬元一平，當時經濟非常低迷，正好何鴻燊先生有個銀行要賣，我去找他。但是澳門牌照很少，銀行進不去，分行已經有了。而且當地的銀行很難買，聽說這個銀行要賣，所有的外資銀行都涌過來要買，價格特別高。沒有辦法我只能動之以情找何先生跟他聊了一會，他還是愿意賣給我們，所以這個銀行我們一下投入5.83億美金，收了80%的股份，然后和我們澳門分行合起來，今年它的利潤大概2.5億美金。如果按照現在來算，兩年就可以回收成本。

然后我們把視角放到了非洲，這是世界上最后一個還沒有開發的市場。南非標準銀行是原來標準渣打銀行，在非洲實力很強，但因為南非的種族主義，要求都退出，標準渣打就從非洲市場退出，所以標準銀行成為獨立的銀行，發展成為非洲最大的銀行，在非洲20個國家有機構。

2008年的3月份，我們以47億美金，獲得20%的股份，成為它最大股東，現在大概每年分紅兩億多美元，更重要的是通過股權合作，建立戰略合作關系，在非洲開展了100多個合作項目。我們把它的戰略梳理了一下，覺得它的戰線太長，在全世界各地有一些機構，但是我們最值得耕耘的是非洲大陸，我們提出南非標準銀行回到非洲，把其他機構處理掉，這樣有利于績效提高，它接受我們的觀點，就把非洲之外的業務賣了，它在阿根廷的業務不錯，我們買下來，以6.4億美金收購了它的阿根廷分行，這是一個100多年的老銀行，這拉丁美洲最早的美式銀行，原來經營得非常好，在金融危機的時候被轉賣了。進去后，在前幾年利潤高的時候一年就2億多美金。

在國際并購中我們千萬注意，不要犯中國人常有的毛病，占便宜。你占便宜就是別人吃虧，老占便宜，肯定沒有朋友。國際商場也是這樣，我們強調大家都贏，沒有你便宜他便宜。便宜都是相對的，我們收購澳門的銀行，3.2倍的PB，現在中國股市不好，好多銀行的PB都掉到1倍以下了。那個時候當然BP都比較高了，普遍的都是一倍以上或者到兩倍，但是這個銀行因為牌照極其稀缺要3.2倍，你不買后面可以更高價賣出去。我們買下來了，5億多美金，按現在的利潤兩年回收成本。高不高要看后面的回報，便宜的也有，我們在2010年全球金融危機的時候，比利時富通銀行在美國有一個證券清算機構要出售，幾十個人的團隊要花一筆錢遣散掉，遣散費幾百萬美金，有點頭疼，我們找它，那個團隊也找我們，“工行是世界上大行，我們能不能投奔你，業務投奔你，機器全部帶過來。”。我找了他們的董事長，結果一美金賣給我們，大家皆大歡喜。幾十個人有新的飯碗了，大家很開心。當然這機構能不能收購，我們想了半天，董事會吵架、爭論得一塌糊涂，要我們講清楚，你們能管得好嗎？差一點黃了，最后還是同意了。現在也盈利了。

并購成功的關鍵因素有哪些

最后簡單總結一下：

第一，并購成功的關鍵像打仗，謀定而后動，要符合戰略，要堅持戰略協同，符合戰略才去收購，世界上所有好的公司，在投資的過程中都會圍繞它的核心業務開展并購。一般來說是四句話：戰略協同、風險可控、價格合理、整合便利。戰略協同里有非常多的道理，就是跟這個國家的政治、經濟、環境是不是契合。跟你投資的產業是不是業務關聯，是不是供應鏈的延伸，對這個行業是否非常熟悉，能不能駕馭這個行業，這一大串的問題都要問自己。當然還有一些安全問題。有些地方打仗，能賺錢我們也不去，不能讓員工穿著防彈背心，戴著鋼盔去賺錢。

現在國際跨國并購這種業務關聯研究得不太多，很有一些甚至是投機，為了賣而買，不太考慮資本、技術、產品、客戶優勢、技術優勢的延伸，這往往是后來失敗的關鍵。

第二，風險可控。購并要在你能把握的可承受的范圍內，不要去冒很大的風險。

第三，價格合理。不是簡單說買的價格多高或多低，并購價格有個可比較的區間，這個區間是什么樣，往往購并有些時候是有管理權的，收購控制權和一般的權益是不一樣的，市場價格高的時間和低的時候是不一樣的，供需之間的關系、需求非常多，供應非常少的時候，價格是不一樣的，所以價格合理要考慮。再有就是整合便利，整合便利一般要融入自己的體系，形成戰略協同。

在戰略實行中一定要堅持，中國佛教說要舍才能有得，要有自己的定力，要追求節奏、速度，不要追求短暫的成功。搞一個企業，要像搞馬拉松一樣的，不要寄希望100米、1000米，甚至1萬米的時候掌聲響起來，開始跑在最前面的人，不一定能跑完馬拉松全程，不在短途跑得有多快，每一步一定要走得非常扎實。

另外涉外是有風險的，有時候風險也很難判斷，什么叫過度風險、什么叫冒一定風險，什么叫過度承受風險，這本身不太好定量。當然有人說成功了就敢冒一定風險，失敗了就是過度承擔風險，這好像也不大對，有時候過度承擔風險也會獲得成功，只是你運氣比較好。

所以在這樣的情況下，就要從水淺的地方下水，不斷地鍛煉、實踐，水性好了再深入一點，這樣風險就小一點，每件事情都要保證成功可能會失去機會的，但失敗的案例，會影響你跟利益相關者的關系，如政府、投資者、消費者、監管、媒體等等，所以你要爭取更多人的支持和信任，對風險的把控是非常重要。

第四，并購有時間窗口。有時并購會把窗口時間浪費掉。銀行業市場是非常封閉的，但在金融危機的時候不一樣。我到迪拜見阿聯酋總理，我跟他說你們國家怎么都開放那些爛銀行，我數了一下，你引進的22個銀行現在有問題或者即將有問題的有10幾家，為什么全世界最好的銀行站在你面前不讓我進來，他說有這個事情？你找我，我給你解決，最后真的給我批準了。

馬來西亞開放兩家銀行，我去找馬來西亞的總理，他問我你能帶來什么，我說太多了，他很高興，你要有自信就報吧，結果就批了我們一家，就是金融危機時的一瞬間，進去了就進去了。所以有時候窗口時間沒抓好也是風險。

美國的事非常感謝中美戰略會談，他們也要我們開放，我們也要他們開放，最后把我們這個事情給搞成了，雖然收購量很小，一個1.46億美金的并購，非常小的案例，但是搞得全世界都知道了，關鍵是門打開了，現在我們在美國的效益非常好。

并購關鍵在于整合成果，并購的過程就像結婚、談戀愛，過日子還是在并購以后，所以并購那一瞬間只是成功的1%，而99%的成功在于整合。

我們并購最重要的經驗是整合成功。一般我們是這樣，進去以后首先穩定人心，讓被并進來的同事有干活的積極性，有人說干兩年看看再走，沒想到干了兩三年以后不走了。如果在這里事業很好、新的老板管得很好、又很會發揮他們的作用，為什么要走。

第二就是樹立信心，坦率說，收購了一個企業，大家都在看新的老板有幾斤幾兩，能不能把企業搞好，所以要趕快樹立信心。為什么剛才說跟你的企業有關聯度，戰略協同，因為有戰略協同就會給新企業帶來資源，會把大量的資源，把大榕樹下面各種的資源能力通過網絡輸送到這里，很快就產生效益增加它的價值，血管接通以后，所有的人都覺得新老板行，再加上你的管理、戰略、產品、科技等東西都弄在一起，很快大家就產生信心了。

第三就是要融入集團，如果不融入集團不算收購成功，不就是一個城市信用社嗎？一定要把業務、戰略、產品都要產生協同作用。

企業的購并非常難，一開始逐步實現管理全球化、流程全球化、產品全球化、服務全球化、人才全球化，信息都全球化。工行有內部網是中文的，老外看不懂，長期看不懂能有凝聚力嗎，能有企業文化嗎？還要搞英文版的內網，這么多的國家發文件，當地監管說總行文件要依照這個來檢查的，都是中文的，自己去翻譯，增加了很多麻煩。

人家全球化了，24小時太陽不落的一個企業，你下班了人家在上班，全球這種服務怎么弄？不能下班了把電腦一關，國外的同事在上班，所有大家沒有想到的問題都會在全球性的企業發生。

整合系統我講了，文化融合就是尊重他們的文化習俗、宗教信仰，員工要心情舒暢，工作效率要提高，你要宣傳你的愿景，最后大家是一個企業，共同為這個企業驕傲，這就是文化溝通的作用。

還有兩個小問題要注意：

一，處理好利益相關方的問題。各個監管機構、政府、管理者、員工各個方面的工作，盡可能做點兒有社會責任的工作。

二，在收購南非一個銀行的時候，當地的花旗分析寫了一篇文章，說南非標準銀行被收購，這是南皇冠上的明珠，怎么給收購了呢？既使要收購，也要大幅提高價格，所以南非報紙、全世界媒體都在宣傳，我就去了一次，演說我們帶來什么，最后說服了。最后南非標準銀行的董事長很開心，雙方投票表決，他也跟我打賭，他也沒有押什么東西，我們兩個比一比誰的投票率高，股東的同意度高，結果他打電話給我同事說，兩邊投票，他95%通過，我們是99.96%通過。

最后國際化隊伍的建設，現在工商銀行1.4萬多人在海外，總部派出去900多人，我們在十幾年前，每年派大量的員工到海外去學習和實習一年，堅持到現在，每年現在派出去100多人，人才庫有3000多人，一定要注意團隊的培養，我們的國際化人才如果沒有培養好，不可能真正成為一家跨國企業，中國企業的走出去最后的成功關鍵在于人才。

（本文根據主辦方提供速記整理，未經演講者審訂）