這幾天，GE（通用電氣公司）即將分拆的消息刷屏了。

起因是11月9日，GE對(duì)外宣布，公司將“一分為三”重組為三個(gè)完全獨(dú)立的上市公司，分別專(zhuān)注于航空、醫(yī)療健康和能源。具體是，GE醫(yī)療業(yè)務(wù)將在2023年初分拆出去；GE可再生能源、GE發(fā)電和GE數(shù)字業(yè)務(wù)將合并成一個(gè)單獨(dú)的部門(mén)，然后在2024年初分拆出去。該公司剩余部分將只剩下GE航空，即飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)制造業(yè)務(wù)，也是GE的老本行和主營(yíng)業(yè)務(wù)的核心部分。至于分拆出去的兩家公司分別叫什么名字，以及留存下來(lái)的GE航發(fā)，是不是保留GE的品牌，目前還不得而知。

就此，一家擁有129年歷史、塑造了美國(guó)乃至全球現(xiàn)代工業(yè)史的偉大公司即將崩塌。

GE這家公司究竟有多偉大？可能將所有用來(lái)贊譽(yù)一家公司優(yōu)秀和卓越的形容詞集中用在GE身上都不為過(guò)。

2004年，記得清泉在中歐國(guó)際工商學(xué)院（CEIBS）讀MBA時(shí)，無(wú)論是課堂講解，還是案例分析，討論得最頻繁的企業(yè)就是GE，沒(méi)有之一。當(dāng)時(shí)，GE如日中天，那位號(hào)稱(chēng)“全球第一CEO”——杰克·韋爾奇剛剛退休不久，其身上絢麗的光環(huán)愈發(fā)神奇，其“為股東創(chuàng)造價(jià)值”、“要做就做行業(yè)前三，否則就不要涉足（該領(lǐng)域）”、“要么改進(jìn)，要么關(guān)閉或賣(mài)掉”等霸氣的言語(yǔ)，經(jīng)常充斥在我們這些還摸不著管理門(mén)道的MBA菜鳥(niǎo)們的大腦中。

尤其是“六西格瑪”——一種GE公司倡導(dǎo)并踐行的，據(jù)說(shuō)能夠改善企業(yè)質(zhì)量流程管理的技術(shù)，以“零缺陷”的完美商業(yè)追求，帶動(dòng)質(zhì)量大幅提高、成本大幅度降低，最終實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)成效提升與企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力突破，幾乎被所有的商學(xué)院教授奉為圭臬。而且，我們那一屆MBA畢業(yè)時(shí)，真的有幾位同學(xué)加入GE中國(guó)公司，奔著研究“六西格瑪”而去了。他們職業(yè)目標(biāo)是，成為“黑帶大師”——研究運(yùn)用“六西格瑪”的最高段位者。弱弱說(shuō)一句，直到現(xiàn)在，清泉依然整不明白，“六西格瑪”的核心是什么，如何運(yùn)用到管理實(shí)踐中。

退休后的杰克·韋爾奇一點(diǎn)也閑不住，在全球到處演講和參加各種高端論壇和對(duì)話(huà)。書(shū)出了一本又一本。據(jù)說(shuō)那本叫《贏》的書(shū)，在中國(guó)的銷(xiāo)售量超過(guò)50萬(wàn)冊(cè)。看來(lái)，全體中國(guó)商人實(shí)在太想贏了。

在中國(guó)，模仿和研究GE的業(yè)界和學(xué)界人士不勝枚舉。有本中國(guó)人民大學(xué)出版社的《GE管理模式》，總結(jié)提煉了GE的“3+2”管理模式。所謂3，即GE的三個(gè)運(yùn)營(yíng)模塊，指的是計(jì)劃，行動(dòng)和考核；所謂2，是GE的兩個(gè)支持模塊，指的是基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)和過(guò)程工具。書(shū)中強(qiáng)調(diào)，GE正是以矩陣結(jié)構(gòu)、數(shù)字流程、誠(chéng)信審計(jì)為基礎(chǔ)，通過(guò)系統(tǒng)的計(jì)劃戰(zhàn)略，以群策群力、六西格瑪、電子商務(wù)作為過(guò)程保障，成就了GE現(xiàn)在的輝煌。

此后的十多年，雖然在伊梅爾特的領(lǐng)導(dǎo)下，從GE傳出的“壞消息”不斷，但GE依然是企業(yè)管理人員心中的神。中國(guó)企業(yè)界的高層以能夠去紐約州科羅頓維爾——GE管理學(xué)院所在地參加培訓(xùn)，以能夠得到韋爾奇的面授而感到無(wú)上榮耀。

時(shí)間到了2016年，GE將并購(gòu)的觸角伸到了石油領(lǐng)域。彼時(shí)，全球石油業(yè)由于油價(jià)斷崖下跌而哀鴻遍野，石油服務(wù)行業(yè)更是慘不忍睹。當(dāng)年10月31日，傳出了GE成功收購(gòu)全球第三大石油服務(wù)商——貝克休斯（Baker Hughes）公司的消息。GE油氣業(yè)務(wù)曾一直是主營(yíng)業(yè)務(wù)之一，GE曾經(jīng)生產(chǎn)過(guò)鉆井用的鉆頭。此筆收購(gòu)意味著GE旗下的油田服務(wù)業(yè)務(wù)將超過(guò)哈里伯頓公司（Halliburton）而成為全球第二大油田服務(wù)提供商，僅次于全球排名第一的斯倫貝謝公司（Schlumberger）。一個(gè)嶄新的“GE石油公司”誕生了，為此，清泉還忙不迭地寫(xiě)了篇“GE收購(gòu)貝克休斯的另類(lèi)解讀：預(yù)示著石油公司商業(yè)模式迎來(lái)又一次重大變革”的文章。沒(méi)想到僅僅過(guò)了兩年不到，2018年6月，GE無(wú)奈地宣布與貝克休斯“離婚”，退出所持的股份。而2018年6月26日，正是GE被踢出道瓊斯工業(yè)指數(shù)（DJIA）的“恥辱”日子。

如今，貝克休斯活得好好的，而GE卻不行了。

最近，分析和反思GE崩塌的報(bào)道和文章非常多，其中比較重磅的有兩篇，一是“財(cái)經(jīng)十一人”轉(zhuǎn)載《中歐商業(yè)評(píng)論》的“通用電氣：一家定義了“美國(guó)時(shí)代”的公司如何沒(méi)落”，另一是《企業(yè)管理》雜志刊載的“一個(gè)時(shí)代結(jié)束了：通用電氣解體，帝國(guó)不復(fù)存在”。所討論的GE失敗的原因很多，不外乎以下幾種：

——在多元化的道路上走得太遠(yuǎn)了，導(dǎo)致沒(méi)有人能夠駕馭GE這個(gè)復(fù)雜巨系統(tǒng)，尤其在低景氣周期。

——領(lǐng)導(dǎo)力不行，“后杰克·韋爾奇”時(shí)代的GE在杰夫·伊梅爾特這位“樂(lè)觀(guān)主義者”的帶領(lǐng)下，歸于平庸和沉淪。

——外部環(huán)境變了，杰克·韋爾奇遇到的是里根和克林頓時(shí)代的自由主義經(jīng)濟(jì)蓬勃發(fā)展和全球化發(fā)展的“好”時(shí)代，而伊梅爾特2001年上臺(tái)僅四天，就碰上了“9-11”事件，然后又是2008年遭遇金融危機(jī)的“壞日子”。

——公司領(lǐng)導(dǎo)層和管理者的傲慢，以及公司領(lǐng)導(dǎo)層中幾個(gè)關(guān)鍵人物之間的不和造成的。GE崇尚內(nèi)部提拔，公司選擇繼任CEO的流程是高度保密的，過(guò)程往往長(zhǎng)達(dá)數(shù)年，競(jìng)爭(zhēng)不上的候選人在失敗后往往選擇離開(kāi)（Up or out）。GE的敗落，與伊梅爾特和其繼任者約翰·弗蘭納里（John Flannery，曾為GE醫(yī)療業(yè)務(wù)的負(fù)責(zé)人）之間的不和有一定關(guān)系。伊梅爾特2017年離任。但與韋爾奇（20年）和伊梅爾特（16年）不同的是，弗蘭納里是個(gè)短命的CEO，其在位子上只呆了14個(gè)月，便由現(xiàn)任CEO拉里·卡爾普（Lawrence Culp）接任。而卡爾普的接任，打破了GE的掌門(mén)人由內(nèi)部提拔的傳統(tǒng)。

——整天忙于收購(gòu)兼并，盲目多元擴(kuò)張，依靠公司超級(jí)實(shí)力，搞“拉郎配”，匆忙“結(jié)婚”后又輕易“離婚”（如上述的GE收購(gòu)貝克休斯），對(duì)公司的內(nèi)部改造和各種內(nèi)部問(wèn)題視而不見(jiàn)。特別是2015年“吞下”法國(guó)同行阿爾斯通，埋下了公司敗走麥城的隱患。

——脫實(shí)向虛，沉迷金融業(yè)務(wù)，迅速做大的GE金融，一度占到公司利潤(rùn)總額的50%左右。GE實(shí)際上已為金融業(yè)務(wù)所綁架，在其華麗的“工業(yè)外殼”下，實(shí)際上是一家徹徹底底的銀行。當(dāng)超級(jí)金融風(fēng)暴來(lái)臨時(shí)，GE也難以獨(dú)善其身。

“羅馬不是一天建成的”，同樣，“羅馬帝國(guó)的崩潰也不是由單一原因?qū)е碌摹薄?duì)于GE的崩塌，可能以上原因兼而有之，而潛在的、背后的、誘發(fā)性因素可能更多。在清泉看來(lái)，后兩個(gè)原因——多元擴(kuò)張和脫實(shí)向虛，可能是導(dǎo)致公司衰敗的關(guān)鍵因素。這里姑且“盲人摸象”地談一談。

韋爾奇與伊梅爾特（右）

多元擴(kuò)張的“杯具”

究竟是多元化還是專(zhuān)業(yè)化？專(zhuān)業(yè)化公司成功的比比皆是，但成功的多元化企業(yè)卻鳳毛麟角。而不可一世、長(zhǎng)期位居美國(guó)第一大工業(yè)企業(yè)、第一大市值公司的GE給我們帶來(lái)“卓越多元化公司”的標(biāo)桿。GE的成功使得那些長(zhǎng)期堅(jiān)守專(zhuān)業(yè)化和有限多元的企業(yè)顏面掃地，也給企業(yè)界和管理學(xué)界造成了“多元擴(kuò)張同樣能夠取得巨大成功”的信心。

GE的多元擴(kuò)張到底有多“瘋狂”？“一個(gè)時(shí)代結(jié)束了：通用電氣解體，帝國(guó)不復(fù)存在”文章的作者程兆謙先生這樣寫(xiě)道，“在交易的熱情上，沒(méi)有人比伊梅爾特更高，甚至比韋爾奇還要熱衷于并購(gòu)。據(jù)統(tǒng)計(jì)，在任職期間伊梅爾特進(jìn)行了380起收購(gòu)，花費(fèi)1750億美元，與此同時(shí)出售了370項(xiàng)資產(chǎn)，價(jià)值4000億美元。換言之，在其16年任期內(nèi)，平均每年46起收購(gòu)，價(jià)值350億美元。”近乎瘋狂的多元擴(kuò)張、兼并收購(gòu)，最終還是讓GE身陷囹圄。

清泉近日與幾位曾經(jīng)在GE公司工作的同學(xué)和朋友聊了聊，歸納一下，GE的問(wèn)題主要表現(xiàn)為四個(gè)方面。

一是多元化快速擴(kuò)張帶來(lái)的后遺癥。GE力爭(zhēng)在每個(gè)行業(yè)都成為市場(chǎng)領(lǐng)先者，而增長(zhǎng)的主要方式就是通過(guò)大量并購(gòu)（M&A）。“我所在的業(yè)務(wù)集團(tuán)當(dāng)時(shí)并購(gòu)了三家企業(yè)，幾家企業(yè)的文化差異很大，管理風(fēng)格和做事風(fēng)格都不一樣，并購(gòu)以后由于忙于突擊短期財(cái)務(wù)目標(biāo)，并沒(méi)有很好地進(jìn)行業(yè)務(wù)整合，還是一種松散狀態(tài)，并購(gòu)后反而增加了很多官僚流程，運(yùn)營(yíng)效率降低，并購(gòu)價(jià)值沒(méi)有真正體現(xiàn)，1+1<2。幾年以后我所在的這家業(yè)務(wù)集團(tuán)又被GE賣(mài)了出去，我猜測(cè)GE并購(gòu)和多元化的主要目的主要還是財(cái)務(wù)管理、資本運(yùn)作，并非著眼并購(gòu)后長(zhǎng)期運(yùn)營(yíng)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)業(yè)務(wù)的有機(jī)增長(zhǎng)（organic growth)。”——其中一位曾在GE工作過(guò)的朋友如此說(shuō)道。

二是財(cái)務(wù)報(bào)表至上，短期目標(biāo)和長(zhǎng)期目標(biāo)脫節(jié)。GE的文化是鼓勵(lì)敢想敢干（Be aggressive)，但從實(shí)際執(zhí)行上又是財(cái)務(wù)報(bào)表至上。“我所在的子公司，權(quán)力最大的是CFO財(cái)務(wù)總監(jiān)（印度人），而他對(duì)業(yè)務(wù)一知半解，很多決策讓業(yè)務(wù)一線(xiàn)的人哭笑不得。其次對(duì)市場(chǎng)戰(zhàn)略不重視，我那個(gè)業(yè)務(wù)集團(tuán)相當(dāng)長(zhǎng)一段時(shí)間是銷(xiāo)售負(fù)責(zé)人兼管市場(chǎng)部門(mén)，他天天在外面跑，追求短期數(shù)字，根本無(wú)暇管理市場(chǎng)團(tuán)隊(duì)，實(shí)質(zhì)上是對(duì)市場(chǎng)和戰(zhàn)略部門(mén)不重視。另外，由于從上至下要干大事的文化，更多的是為應(yīng)付上面，導(dǎo)致制定的長(zhǎng)期目標(biāo)非常不切實(shí)際，而私下里大家都覺(jué)得根本不靠譜，造成長(zhǎng)期目標(biāo)和企業(yè)實(shí)際脫節(jié)，形同虛設(shè)。”——另一名曾在GE工作的同學(xué)如此說(shuō)。

三是企業(yè)文化的高調(diào)導(dǎo)致“做得好不如說(shuō)得好”。據(jù)朋友們講，高調(diào)，會(huì)表現(xiàn)，會(huì)講大故事的人在企業(yè)里更加得勢(shì)，低調(diào)務(wù)實(shí)的人反而不受重用。在企業(yè)內(nèi)部，隨處可聽(tīng)見(jiàn)高談闊論，真正了解客戶(hù)和市場(chǎng)需求的人的聲音（通常一線(xiàn)的人相對(duì)低調(diào)，表達(dá)能力不強(qiáng)）反而被淹沒(méi)。“我工作的6個(gè)月，感覺(jué)沒(méi)人在關(guān)心客戶(hù)需求和產(chǎn)品的客戶(hù)體驗(yàn)，客戶(hù)幾次打電話(huà)破口大罵，后面都不了了之。”——一位朋友如此說(shuō)。

四是六西格瑪?shù)墓芾砑夹g(shù)并沒(méi)有發(fā)揮應(yīng)有作用。“我工作的時(shí)候，杰克韋爾奇已經(jīng)退休，六西格瑪是入職都會(huì)做的常規(guī)培訓(xùn)，公司在流程管理也追求精益六西格瑪（lean six sigma)，但總體感覺(jué)六西格瑪?shù)闹匾圆皇呛芨撸容^邊緣化。”——有一位朋友如此評(píng)價(jià)。其實(shí)，不難發(fā)現(xiàn)，六西格瑪管理更適合主體業(yè)務(wù)變化不大、有清晰、穩(wěn)定長(zhǎng)期業(yè)務(wù)目標(biāo)的企業(yè)，這樣才能在管理上深耕細(xì)作、精益求精。而對(duì)于一個(gè)快速多元化擴(kuò)張，執(zhí)行層面上更專(zhuān)注于短期財(cái)務(wù)目標(biāo)的企業(yè)，很難靜下心來(lái)搞精益管理。

GE現(xiàn)任CEO卡爾普（Lawrence Culp）

脫實(shí)向虛、金融為王引發(fā)的“地震”

GE本是一家工業(yè)企業(yè)，一家偉大的實(shí)體公司。

但“成也蕭何敗蕭何”，正是在韋爾奇就任CEO期間，GE大舉進(jìn)軍金融業(yè)務(wù)，而將自己引上了不歸路。盡管2017年前后GE下決心剝離和賣(mài)掉金融業(yè)務(wù)，但為時(shí)已晚。

有關(guān)GE金融的故事，清泉未能拿到一手資料，只能從《熄燈：傲慢、妄想和通用電氣的垮臺(tái)》（英文書(shū)名：LIGHTS OUT: Pride, Delusion, and the Fall of General Electric，作者：Thomas Gryta and Ted Mann）這本書(shū)，及上面提到的“通用電氣：一家定義了“美國(guó)時(shí)代”的公司如何沒(méi)落”文章中窺得一斑。

書(shū)中說(shuō)，在韋爾奇時(shí)代，通用電氣成功的秘訣就在于它更像是一個(gè)在強(qiáng)大的銀行保護(hù)下運(yùn)營(yíng)的一群企業(yè)。隨著金融業(yè)開(kāi)始進(jìn)一步主導(dǎo)美國(guó)經(jīng)濟(jì)，通用電氣的子公司GE金融對(duì)公司業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)的帶動(dòng)作用也越發(fā)明顯。在全盛時(shí)期，通用電氣超過(guò)一半利潤(rùn)都是GE金融創(chuàng)造的。GE金融一度與美國(guó)最大的銀行比肩，與華爾街最高端的人才競(jìng)爭(zhēng)，聘用的銀行家數(shù)以百計(jì)。

GE金融吃進(jìn)的是債務(wù)，吐出的是真金白銀。GE的秘訣在于，通過(guò)公司享有的3A信用評(píng)級(jí)，可以低成本舉債，而這是依賴(lài)儲(chǔ)戶(hù)存款的銀行所不具備的優(yōu)勢(shì)。這些廉價(jià)資金進(jìn)入GE，用于研發(fā)新型飛機(jī)引擎并向股東派息。而金融租賃、保險(xiǎn)、信托、房地產(chǎn)金融等業(yè)務(wù)在光景好的時(shí)候，為GE賺的盆滿(mǎn)缽滿(mǎn)。

“2008年，當(dāng)金融危機(jī)爆發(fā)的時(shí)候，GE金融一落千丈，GE和伊梅爾特也成了犧牲品”——文章中說(shuō)到。2009年3月，GE股票收于每股6.66美元的低點(diǎn)，公司瀕臨破產(chǎn)邊緣。GE金融的命脈所在——短期借款市場(chǎng)凍結(jié)，存款方面又沒(méi)有多少可以依賴(lài)。在伊梅爾特發(fā)出緊急請(qǐng)求后，美聯(lián)儲(chǔ)出手救了它。

2008年金融危機(jī)之后，GE金融在美國(guó)銀行體系中被視為舉足輕重的角色，被認(rèn)定為“系統(tǒng)重要性金融機(jī)構(gòu)”(Systemically Important FinancialInstitution，簡(jiǎn)稱(chēng)SIFI)，被迫接受了讓伊梅爾特鄙視的更具侵入性的監(jiān)管。此后幾年里，GE金融一直在慢慢萎縮。

直到2017年被整體出售。

GE金融業(yè)務(wù)脫手后，意味著公司的利潤(rùn)少了一半。而新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)又不能快速培養(yǎng)起來(lái)，導(dǎo)致公司的業(yè)績(jī)持續(xù)地、不可逆轉(zhuǎn)地滑落。直到2021年11月9日，傳來(lái)了公司一分為三的消息。

于實(shí)體企業(yè)而言，金融業(yè)務(wù)的“魔力”（也是“陷阱”）在于，光景好時(shí)，錢(qián)來(lái)得太快了，這迷住了GE一幫高管的雙眼。而實(shí)體經(jīng)濟(jì)和工業(yè)企業(yè)講究的是穩(wěn)扎穩(wěn)打、日積月累、久久為功。其實(shí)，像GE這樣的曾經(jīng)優(yōu)秀的實(shí)體企業(yè)，在進(jìn)軍金融和房地產(chǎn)后而衰敗的案例，在美國(guó)或中國(guó)均不鮮見(jiàn)。

現(xiàn)在，GE即將倒下，多元化擴(kuò)張的神話(huà)終究未能延續(xù)。

毫無(wú)疑問(wèn)，GE是一家充滿(mǎn)傳奇的公司，因?yàn)樗?jīng)是世界上規(guī)模最大、實(shí)力最強(qiáng)的公司；也因?yàn)樗膭?chuàng)始人是發(fā)明家托馬斯·愛(ài)迪生和金融家J.P.摩根；更因?yàn)槠鋫髌鍯EO杰克·韋爾奇帶領(lǐng)GE創(chuàng)造了一家工業(yè)企業(yè)無(wú)與倫比的輝煌，且還在退休后寫(xiě)了五本關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力的暢銷(xiāo)書(shū)，是整整一代高管的楷模。

GE的衰落，并不是因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)者開(kāi)發(fā)出了更優(yōu)質(zhì)的噴氣發(fā)動(dòng)機(jī)或風(fēng)力渦輪機(jī)，也不是安然公司那樣徹頭徹尾的欺詐，而是一個(gè)過(guò)于復(fù)雜的企業(yè)管理不善的典型案例。

即便這樣，GE在清泉心中依然是一家偉大的公司。

（ 作者：油涌如泉，本文首發(fā)于微信公眾號(hào)“清泉能源SpringEnergy”，解讀和觀(guān)點(diǎn)均屬清泉個(gè)人，與北京大學(xué)區(qū)域與國(guó)別研究院立場(chǎng)無(wú)關(guān)，文責(zé)自負(fù)。引用、轉(zhuǎn)載請(qǐng)標(biāo)明作者信息及文章出處。）