員工的“使命感”和“自驅力”從何而來？公司的游戲規則是時候升級了 原創 肖恩 復旦商業知識

讓我們先看兩道選擇題。

假設你正參加一個互聯網大廠面試的最終輪，你最關心的是什么？

A：工資水平、工作時間、獎懲機制、休假制度；

B：工作氛圍、自由度、團隊活力、個人發展前景。

換一個角度，如果你是這家公司的領導，這時候你在盤算些什么？

A：如何恰當地壓低成本，同時畫下一個有誘惑力的獎金大餅；

B：如何帶動新員工認可公司文化和價值觀，由內激發其工作積極性，最終實現投資回報率最大化。

A和B并非互斥，但總有一個會成為主導。如果員工和公司的選擇相悖，就很難朝著同一個方向前進。

于是乎，我們看到越來越多職場中人自嘲為“社畜”。他們被公司的游戲規則推搡著向前，卻迷失了自己的方向。當創造力成為企業最重要的增長點，這些游戲規則開始失效，甚至成為公司和員工的沖突來源。

但公司和員工未必一定是主動和被動者的關系，美國互聯網公司網飛卻提出了一個截然相反的人才策略，他們選擇用自由喚醒責任，因而只招渴望接受挑戰的成年人。

前進的本質是被驅動。鞭策、激勵、引導，都是驅動方式。在這個創造力為王的時代，想要員工自覺、熱情、負責又創意無限，我們是時候換一種驅動力，或者用暢銷書作家丹尼爾·平克在《驅動力》一書中的說法，進入自我管理的復興時期。

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報酬即正義？未必

這里所說的報酬除了基本工資收入外，還包括績效獎勵、額外津貼、項目分紅等。這些物質報酬都有一個共同特點：具有明確的條件和目的性。按照公司的傳統邏輯，人總是“向錢看”的，物質獎勵將有效引導員工向既定目標前進。

但這種傳統的獎勵只能帶來短期的爆發，就像少量咖啡因只能幫你多撐幾個小時，而不具備可持續性。更糟糕的是，它還有可能從內侵蝕人的積極性。因為報酬的存在本身就使得所有事情都變成工作，而工作通常意味著“辛苦”“無趣”“被動”。

拋開報酬，按照自覺理論（self-determination theory），人還具有能力、自主和歸屬三種基本心理需求，會主動對某些事物產生興趣，進而萌發探索的欲望。想想小朋友們，他們總能自己找到好玩的東西，然后研究半天。

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作為全球訪問量最高的網站之一，維基百科就出自一群不計報酬的“志愿軍”之手。維基百科的背后是一群來自世界各地的志愿者和愛好者，他們自愿利用個人時間編寫條目，分文不取。這樣純粹出于個人意愿的運營模式在其創立的2001年實屬異類。而在維基百科創立的8年前，微軟已經啟動了另一個百科全書服務MSN Encarta，它有微軟的資金支持、專業的作者和編輯團隊、高薪聘請的管理人員，完工后由微軟負責銷售百科全書光盤和在線版本。表面上看，這是一場專業軍隊和雜牌軍實力懸殊的較量。但20年過去了，這支來自全球的“志愿軍”隊伍不斷壯大，維基百科已經成為全球最大、最受歡迎的百科全書，而MSN Encarta于2009年終止服務，淹沒在歷史洪流中。

對參與維基百科內容編撰的人們來說，他們需要這個平臺讓他們的專業知識和創意發揮作用，這種非物質的報酬才是他們工作的動力。當然，前提是他們還有一份能夠維持生計的工作。

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胡蘿卜不香了？未必

工作本身就是從生存競爭中衍生而來，是分配生產資料的方式。沒有人能逃開柴米油鹽，更沒有人會嫌工資太高。網飛公司之所以能在高人才密度條件下擺脫規則，前提就是通過支付行業最高工資創造了足夠大的吸引力。

從工業革命以來，胡蘿卜和大棒的作用在現代工廠的飛速發展中已經得到證實，但它并非總是有效。我們先來看一個實驗。

兩組成員被各自帶到一張桌子旁，桌上有三樣東西：一盒圖釘、一根蠟燭和一盒火柴，他們的任務是把蠟燭粘在墻上，且蠟在融化后不會滴到桌子上。但只有一個組被告知率先完成任務者會得到5美元獎勵。

答案并不復雜，只需要把圖釘拿出來，用圖釘把空盒子釘在墻上，再把蠟燭放在盒子里。令人驚訝的是，有獎金激勵的一組找到答案的時間平均比多另一組多出三分鐘。

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如果做一個小改動，把圖釘和盒子分開放，這就變成了一道開卷題。這時再讓另外兩組進行實驗，同樣只向一組提供獎勵。這一次則是能夠獲得獎勵的一組表現更好。

獎勵有用但需要條件，丹尼爾·平克稱其為驅動力2.0。獎勵會讓人的關注面變窄，更適用于重復性強的左腦工作，而對于強調右腦思維的創新型公司是不夠的，因此需要啟用驅動力3.0，也就是激發員工工作的內在動機。

但如果在任務完成后出其不意地給出獎勵，弱化獎勵對注意力的分散，也能達到激勵目的。需要強調的是，無論是什么公司，只有在基線報酬達標的基礎上才能談激勵。

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厭工是人的天性？未必

胡蘿卜和大棒背后的邏輯是，人性本惰，如果不是被推著或拉著走，就會選擇躺平。這種一刀切的想法未免失之偏頗，但大多數管理者卻將這一點奉為圭臬，并圍繞它制定出一系列管理策略。

這個思維模式還停留在100年前。科學管理之父泰勒在他的大作《科學管理原理》中就提出標準化、流程化的管理模式，于是我們有了現代工廠的流水線作業。要想工人提高生產力，只需要鼓勵和鞭策他們加快手速。同樣的方式也被應用于寫字樓中的白領。

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但當管理者把同一套模式復制粘貼到創新型公司中時，卻頻頻受挫。在這些公司里，工作內容變得更復雜，同時也更有趣，更需要自主性。工作不再是簡單的重復勞動，不斷涌現的創意才是最有價值的部分。過多的繁文縟節或許會成為創意的枷鎖。

麻省理工學院管理學教授麥格雷戈曾說，如果你相信“大眾皆平庸”，那么平庸就會成為你無法逾越的天花板。但也有一部分人，他們善于創造，足智多謀，對工作感興趣，只要情況允許，他們就會接受甚至主動尋求責任感。

所以管理者要做的，就是創造出這個有利“情況”。什么是管理？就是運用知識去找出現有知識創造效益的最佳途徑。

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自由價更高

某個工作日，一家科技公司的程序員們集體拋下手頭的代碼，開始研究五花八門的新玩意，這些東西可能跟他們的本職工作沒有絲毫關系。這樣的場景在大部分公司根本無法想象。

實際上，早在20世紀三四十年代，美國公司3M就嘗試了這種“自由時間”的做法。3M允許技術人員把15%的工作時間花在自己選擇的項目上，我們常用的便利貼就是3M科學家富萊的一個自選項目。如今這種黃色小貼紙已經遍布全球，成為3M公司最暢銷的產品之一。

此后谷歌公司也沿用了這一做法，鼓勵工程師每周花一天時間做副產品，從中誕生了谷歌新聞、谷歌翻譯、Gmail等大受歡迎的產品。在這20%的自由時間里，不但沒有人“摸魚”，員工們反而靈感迸發，積極性高漲。

實踐證明，自主權能夠極大地激發員工的工作熱情，使他們更投入工作，也更具創造性。

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有了成功的先例，這一管理方式卻沒能得到推廣，高成本或是原因之一。澳大利亞軟件公司Atlassian也在2000年代初試行了20%自由時間，一年內開發人員啟動了48個新項目。然而對于這家擁有70名工程師的公司來說，這一措施每推行6個月，就相當于100萬美元的投資。

在這一點上，管理大師彼得·德魯克給出過洞見：在現代經濟體系中，不存在“利潤”，有的只是過去的成本（會計記錄下來的成本）和（投資）不確定性未來的成本。企業過去運營所產生的利潤，必須用作企業未來發展所需的成本。而人力資源會是創新型公司最重要的一筆投資。

很顯然，比起社畜，人們更想當為自己工作的人。

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我VS.公司

你把你的謀生手段當成一份工作、一個職業還是一種使命？

小時候我們總會有宏大的理想，想當科學家、醫生、軍人……使命感似乎是人與生俱來的，只是它太容易被遺忘。管理者如果能喚醒這份使命感，一支充滿活力和責任感的隊伍就有了靈魂。

對公司文化理念的認同，以及自由寬松的管理環境會給團隊營造一種感覺，他們希望自己對公司有所作為，也堅信自己能有所作為。使命感就在這樣的環境里一點點積累起來，“我”和“公司”不再是兩個割裂的個體，而是擁有共同目標的“戰友”。

當團隊里的每個人都抱有這樣的想法，還用愁有人偷懶嗎？這時管理者也有理由相信，員工不會做損害公司利益的事，放權成為可能。

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沒有人是全能的，這是每個管理者都必須承認的事實。尤其是在科學技術不斷發展豐富的背景下，每個人具有的專業知識不盡相同，對一個問題的判斷力也存在差異。因此管理層的工作不是發號施令，而是指出方向，更多權力需要下放給那些更接近實際運作的人。通過這種方式，也能激發員工的責任感。

橫向來看，在某個時間段行之有效的政策和管理方式未必具有可持續性。要跟上市場發展的步調，不斷適應外部環境，公司必須有計劃地放棄，而不是一昧地延長過去的成功。

□ 作者/肖恩

□ 本文刊發于《管理視野》2021年9月刊

原標題：《員工的“使命感”和“自驅力”從何而來？公司的游戲規則是時候升級了》

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