樓仲平辦公桌后的墻上，醒目地懸掛著一幅書法：以小博大。“這四個字，是我的座右銘，也是我們企業的靈魂。”這位略顯靦腆的小個子義烏商人對澎湃新聞說。

樓仲平執掌的義烏市雙童日用品有限公司的確夠“小”：工廠堪稱“袖珍”，占地只有18畝，生產的產品是小小一根飲料吸管，而其本人，也從未登上過各類形形色色的“富豪榜”。

但也夠“大”：從規模上說，雙童是世界最大的吸管生產企業，樓仲平因此贏得了“吸管大王”的稱號；從影響力上看，它是多個行業標準和國家標準的起草者，甚至打破了西方國家對“游戲規則”制定權的壟斷——作為中國唯一的制造企業，參與了《食品用塑料吸管細則和規范》ISO國際標準的起草編制。

如此強烈而鮮明的反差，一如它所在的這座因擁有全球最大小商品市場而名揚天下的浙江中部縣級市。可以毫不夸張地說，在中國，沒有哪座城市能像義烏一樣，將大與小的邏輯演繹得這般淋漓盡致：小縣城，大名氣；小商品，大市場；小企業，大集群；小老板，大財富。

這些“以小見大”的辯證關系背后，呈現出的是草根經濟的力量，更是中國式市場經濟的魔力。

螞蟻商人

51歲的樓仲平很早就開始了自己的商業生涯。14歲那年，初中還沒畢業的他，每天跟隨父親挑著百余斤的貨郎擔，走街串巷做起了手搖撥浪鼓的“雞毛換糖”生意。

此后15年，他收過廢品、干過鐵匠、搞過養殖，甚至做過“倒爺”。“總之什么賺錢做什么，前后換了20多個行當，跑遍了大半個中國。”樓仲平對澎湃新聞回憶。

1991年，他回到義烏，開始考慮找一個穩定的行業安身立命。恰好當時義烏第四代小商品市場“篁園市場”剛建成，樓仲平拿到了一個日用百貨攤位。

樓仲平回憶，一開始他其實根本沒想好賣什么，后來發現市場附近有條專業街，專賣臺州黃巖生產的塑料制品。于是，就拿了一些在自己的攤位上代銷。

之后，代銷的產品越來越多，一米寬的攤板上居然碼了幾百種產品。當然，其中也包括塑料吸管，“先是到廣東、福建一帶，把那里生產的吸管買回來在義烏小商品市場銷售，后期是替義烏大部分工廠生產的吸管代理銷售。”

兩年后，樓仲平的攤位成為當時市場里日用百貨類別的佼佼者，一年凈賺二三十萬元。

不滿足于擺攤生意的樓仲平此時又動起了心思。1994年3月，樓仲平經銷吸管產品的一家企業老板找到他，說想花50多萬元購買一套全自動吸管生產線，但由于手頭緊張，只能把手上的半自動吸管生產線賣掉。

考慮到自己手里已經積累了一批客戶，樓仲平順理成章地花了5萬元買下了這套舊設備，然后在村里租了兩間民房辦起了吸管廠。“說是工廠，其實就是小作坊，廠里干活的就我們夫妻兩人再加上我父親。”他的“吸管大王”之路自此蹣跚起步。

在義烏，樓仲平式的小人物創業史俯首可拾，浙江最知名的女商人——有“中國飾品女王”之稱的新光控股集團董事長周曉光便是義烏草根創業者的又一經典。

出生于小山村的周曉光早年經歷與樓仲平相似。1978年，只念了一年高中、16歲的周曉光拿著一本地圖冊，背著從剛剛萌芽的義烏廿三里小商品市場批發來的繡花針和繡花樣，開始了長達7年的“貨郎女”生涯。

1986年，已經成家的她決定結束奔走四方的“行商”生活，和丈夫在義烏安營扎寨。他們拿出1.5萬元積蓄，在義烏第二代小商品市場里買下一個1平方米大小的攤位經營飾品，開起了前店后廠式的“夫妻店”——丈夫到廣東、上海、北京等地購進原材料后，她和妹妹們就在晚上加工，然后第二天擺攤銷售。

依靠在義烏小商品市場完成的積累，周曉光開設了義烏第一家飾品店面，又在1995年，創辦了用自己和丈夫虞云新名字各取一字命名的新光飾品有限公司。

無論樓仲平，還是周曉光，都顯現出在義烏這片土地成長起來的商人之于國內其他商人群體的獨特之處：他們幾乎從零起步，從未期待一口氣吃成個胖子，而是憑借著草根的韌性和機敏，以一種“勿以利小而不為”的姿態，瞅準那些不起眼的小商品、小配件，善于發現別人尚未注意到的市場縫隙和商機，將“規模經濟”的經濟學定律發揮得淋漓盡致，從而贏得廣闊的市場前景。因為如此，義烏商人也被形象地稱為“螞蟻商人”。

但正是這批“螞蟻商人”，卻“導演”了一個史無前例的“大奇跡”。義烏小商品市場從1982年僅有700多個攤位的馬路市場起步，歷經8次搬遷、十余次擴建，現有營業面積550余萬平方米，商位7.5萬個，經營著26個大類180萬種商品，出口219個國家和地區。市場成交額連續25年位居全國各大專業市場榜首，被聯合國、世界銀行等權威機構稱為“全球最大的小商品批發市場”。

他們還創造了一種獨特的企業產業集群成長模式。目前，義烏已有2.67萬家工業企業，以及由這些企業匯聚而成的以針織襪業、飾品、拉鏈等為代表的20多個特色鮮明的產業集群、13個國家級產業基地，它們與航母級的小商品市場共生共榮，形成了一個市場帶動工業、工業支撐市場，兩者相互依存、共同成長的局面。

更令人吃驚的是，義烏的螞蟻商人群體仍在不斷壯大。統計數據顯示，截至2015年底，義烏共有各類市場主體27.36萬戶，約占浙江全省的二十分之一、全國的三百分之一，比上年增加17%。若以義烏2015年末125.88萬常住人口計，平均每5個義烏人里就有1個老板，遠高于浙江每13個人中有1個老板的平均水平。

“遍地的老板與市場的良性互動，最終使市場成為義烏一個能量巨大的反應堆，引發著資本、人力、信息等生產要素的連續裂變。”中國小商品集團股份有限公司副總經理胡衍虎對澎湃新聞分析，“可以說，無數個‘隱形冠軍’造就了義烏這個‘大冠軍’。”

義烏基因

盡管商業超乎想象的發達，但一個顯見的現象是，在義烏，巨無霸式的大企業與超級大老板卻屈指可數。以浙江省企業聯合會、省企業家協會等機構今年10月發布的“2016浙江省綜合百強企業”和“2016浙江省制造業百強企業”為例，上榜企業中，沒有一家來自義烏；在浙江省工商局和省民營企業發展聯合會11月聯合公布的“2015年度浙江省民營企業百強榜單”中，義烏企業亦榜上無名。登上“2016胡潤百富榜”的278位浙江富豪，僅有2人出自義烏。

“這樣的現象其實并不令人意外，它是由義烏長期形成的商業格局決定的。”長期研究浙商群體的浙江省浙商研究會執行會長胡宏偉認為。

一方面，是因為“小商品、大市場”的開放特性。在義烏小商品市場的發展史上，一個被各地競相學習的重要成功經驗是“劃行歸市”，即將所有商品進行分類，同類商品集中到一個交易區經營，這使大量相同的生產者和銷售者涌入同一交易空間，彼此之間接近于完全競爭。

“在這樣真正徹底的市場經濟環境下，他們要想脫穎而出，只能想方設法提高產品競爭力，在質量、價格、檔次、適銷對路等方面下功夫，可以說機會絕對均等、競爭異常充分，注定了任何一個市場主體都很難憑借資源壟斷一步做成‘巨無霸’。”胡宏偉說。

另一方面，也是至為關鍵的，答案要從“小商品，大市場”的發展脈絡中尋找。

同100多公里外的因“溫州模式”而舉世聞名的溫州一樣，義烏也是人多地少資源貧乏。更糟糕的是，處于金（華）衢（州）盆地的義烏土質屬黃紅壤，酸性強而肥力較差。土地不養人，經商便成了農民糊口活命的生存之道，肩挑貨郎擔、手搖撥浪鼓，用糖餅向客戶換取雞鴨鵝毛的“敲糖幫”由此而生，至少相傳了數百年。

20世紀70年代末，隨著改革開放大門初啟，窮得“去年總盼今年好，今年又是破棉襖”的義烏農民懷著脫貧致富強烈愿望和沖動，重拾“敲糖幫”的“雞毛換糖”經商傳統，小商品市場雛形初現。“義烏商人發跡之初，沒有任何本錢，文化程度也普遍極低，是中國改革開放軍團中起點最低的一群創業者，這迫使他們必須從‘小’起步，構成了小商品市場發育的最原始動力，進而形成以‘小’為主的‘市場經濟生態圈’。”胡宏偉說。

這一幕很容易讓人想起浙江民營經濟的另一典范——溫州。1978年中國經濟改革啟動前后，同樣擁有悠久商業文化傳統的溫州人為逃離貧困，率先向計劃體制發起敢死沖鋒。彼時，10萬溫州人游走四方到外地謀生，大多推銷溫州家庭小作坊生產的紐扣、晴綸布或電器等五光十色的緊俏小商品；在溫州境內，則崛起了最負盛名的“十大專業市場”。“小商品，大市場”也是“溫州模式”的源頭之一。

然而，同樣發端于底層的“義烏發展經驗”與“溫州模式”又有著顯著差異。溫州經濟發展的根本動力主要是民眾的自主制度創新，地方政府采取的是順應形勢和環境，力求通過“無為而治”和事后調節與追認的方式維護、培育市場機制作用的有效發揮。

義烏則不同，其地方政府是順勢“造市”，在市場體系發育和市場秩序擴展進程中，主動對“小”進行整合，助推義烏的“大”嬗變。從最初的尊重、寬容民眾的“小”創造，開放小商品市場，到嫻熟地利用市場化手段創造“大平臺”，無不打下極為深刻的“有為政府”烙印。

兩種制度安排，結出的果實迥異。進入20世紀90年代，身為市場“東方啟動點”的溫州，專業市場漸漸失去昔日的耀眼光環。1991年起全國數次評選“十大市場”，溫州均未上榜；除永嘉縣橋頭紐扣市場等少數幾個市場外，當年的溫州十大專業市場有的波瀾不驚、難見起色，有的甚至已經銷聲匿跡。相反，義烏小商品市場卻從區域性的小商品批發市場起步，發展成為“買全國、賣全國”的“華夏第一市”，并逐漸向“買全球、賣全球”國際性商貿中心蛻變。

“溫州專業市場的輝煌不再，確有交通地理環境相對不便等客觀因素，但政府力量缺位是非常關鍵的原因。相較之下，在義烏小商品市場的發展過程中，地方政府順應市場規律，不刻意求大，每一項決策都能恰到好處地踏在節拍上，與民眾形成內外合力，使市場的生命力不斷激發。”胡宏偉說。

“小”“大”之間

已在吸管行業深耕20多年的樓仲平對一味做大企業規模不再興致盎然，他甚至將辦公樓大廳里的題詞——曾經讓雙童引以為傲的標簽“全球最大吸管企業”，換成了“全球吸管行業第一品牌”。

樓仲平不是沒有做大企業的機會。房地產市場火熱的時候，很多像他一樣規模的企業投身其間，但他抵擋住了暴利的誘惑。“幾年前，義烏周邊有個地方有意讓我過去，給幾百畝土地。但我權衡再三，還是決定放棄。”樓仲平對澎湃新聞說，“如果我同意了，肯定要建廠房，迅速擴大生產規模，自有資金不夠，需要不斷融資，這意味著風險的放大。”

更為極端的是，從2003年起，雙童開始有意識地限制大客戶的采購，基本上不再接伊利、蒙牛、麥當勞、肯德基這些品牌的配套吸管訂單，而將重心轉向中小商超、咖啡館、奶茶連鎖店等小客戶。這被樓仲平稱為“小客戶原則”。

“最高峰時，以沃爾瑪為首的5家超級企業的訂單量占到了90%。現在誰說自己是沃爾瑪的生產商，外人一定都覺得這家企業了不起，但業內人都清楚，那是最慘的勞動，產品要求苛刻，利潤低，每次都會給你壓到最低。”樓仲平說，“小客戶的訂單量不大，卻是個高利潤市場。如果一個大客戶頂10個小客戶，我為什么不去找10個小客戶做生意呢？面對大客戶，全是他們單方說了算，而和小客戶合作，我們能商量。”

“對于企業做大，要辯證地看，做精做細做強，同樣也是一種‘大’。”他說。

義烏也決定將這種“小”堅持下去。“‘興商建市’是義烏的‘傳家寶’。30多年來，義烏經驗最大特色，就是一張藍圖繪到底，堅持‘興商建市’戰略不動搖，同時根據實際不斷賦予新內涵。”今年1月29日，義烏市委書記盛秋平在市委十三屆十次全會上說，新的時期，必須接好“接力棒”，打好“接力賽”，堅定不移地走“興商建市”發展道路。念好“商”字經，做好“市”字文，干出義烏人民的百年基業。

顯然，義烏決策層明白，作為一個建在市場上的城市，義烏在大規模的超級工業制造方面并無優勢，“小商品、大市場；小企業，大集群”才是義烏的核心競爭力所在。

曾為義烏做過城市戰略咨詢的中國城市問題專家李曉鵬在其所著的《城市戰略家》中，將義烏的這種優勢稱為“二三產業聯動的小微企業創新體系”：數以萬計的小商戶和中小企業以市場為圓心聯合起來，構成了一個每天都在不斷前進、可以應對任何市場需求變化的龐大創新體系。

“外部的變化、沖擊和挑戰，對義烏來說30多年間已多次遭遇，但每一次它都能很快應對，產品的質量、設計、檔次、種類、客戶對象等都很快能根據市場需求做出調整。”他認為，這就是義烏最牛氣之處，而且，這種建立在小微市場主體高度活力基礎之上的創新體系，目前尚看不到衰落跡象，發展空間還很大。

“充分綻放‘小’的魅力，用市場機制凝聚而成‘大’的增長動能，義烏在過去30多年中因地制宜所選擇的個性化發展路徑，恰恰是市場經濟物競天擇、順應規律的共性使然。假以時日，隨著義烏因時而變、不斷升級進化，在這片活力勃發的土地上生長出大而強企業的茂密森林，也同樣是符合市場邏輯的事。”浙江省浙商研究會執行會長胡宏偉對澎湃新聞說。