文 | 無銹缽

在日本便利店研究專家田矢信二的眼中，這一零售業“小而美”的形態，正在經歷第二次脫胎換骨的重生。

第一次變革發生在50年前，彼時的日本正處于百貨商店低迷大潮的開端。為了尋找新的商業模式，就職于伊藤華洋堂超市的鈴木敏文臨危受命，遠渡重洋從美國帶回了便利店的連鎖經營模式，并借助后續一系列日本化的改造，創造了令人印象深刻的零售神話。

相比之下，便利店落地中國市場之后所引發的第二次變革——盡管地理上相去不遠，然而依托時間、空間、潮流等維度差異，其在擴張浪潮中，獨有的“中國式價值”依然有著清晰的顯露。

考慮到當前便利店所深陷的紅海，若要理清便利店的“中國式價值”，其實就是對于當下以及未來的競爭趨勢做出解讀。

回望過去，不迷信“美國正宗”的鈴木敏文，借助對南方公司的控股和改造，讓7-Eleven為代表的日式便利店風靡世界。

而今，新一代的中國管理者們，能夠為舶來的便利店賦予怎樣的“中國價值”，也將直接決定這一行業的未來走向。

從“家庭食堂”到“城市空間”

比較日本便利店同中國便利店之間的差異，不能不提到兩者所處的市場環境差異。

便利店風行的上世紀70年代，正是日本“大眾消費”和“個體消費”時代的銜接階段。

伴隨著工業化發展和經濟的崛起，日本居民的消費迎來迅猛增長。到1960年，收入倍增計劃的推行，更是讓日本人均GDP從258美元提升至3998美元，居民消費規模也從5.5萬億日元猛增至60.31萬億日元，年復合增長率高達14.24%。

同高漲的消費一道發生的，是城鎮化率的不斷推升。日本的家庭規模開始日漸趨于小型，整個城市范圍內，勞動女性的數量開始增加；新人類中，單身比例也開始逐漸提高。

這也與日式便利店初期的定位相吻合。一方面，不同于傳統大型連鎖商超的形象，便利店的形象更接近“小而美”。這符合日本民眾對于“小巧”的偏愛，也契合新人類個性化消費的需求；另一方面，正如田矢信二所指出，是飯團、關東煮等這些適應日本人生活習慣的簡餐出現，才讓便利店俘獲無數家庭的荷包。

在此基礎上，頻繁的災情，也加深了日本民眾同便利店之間的信任紐帶。

以2011年日本大地震為例，相較于災情中斷水斷電斷貨的超市，正是這些隨處可見的便利店，支撐起了災區民眾的日常需求。

據7-Eleven便利店所屬母公司Seven & i Holdings首席執行官村田紀敏介紹，該集團旗下處在東北災區的便利店，在地震發生后不到四小時便開始陸續重新經營。店鋪迅速恢復營業，對于當時的社會穩定起到了很大作用。

“由于當時基礎設施全面癱瘓，各個店鋪都把店內商品擺到了商店門口，有的甚至直接把貨車開進了居民社區?！?/p>

綜上所述，日本社會中的便利店所承擔的，更多是諸如“家庭食堂”這樣的便民設施角色。

然而，這一獨特的定位在飄洋過海抵達中國之后，隨即迎來了“水土不服”。

一方面，從地理學構造來看，中國作為遠離版塊交界的大陸國家，對于便利店這樣的“應急生活設施”需求不高。

與此同時，當今的中國社會，需要依靠便利店解決的生活痛點，也已經被崛起的互聯網企業挖掘殆盡。

僅僅是在20年前，日本“便利店之父”鈴木敏文還會在書中不惜筆墨地描寫如何同銀行談判，從而把ATM機帶入門店，并將其視作便利店業績增長的一大關鍵。然而時過境遷，這一彼時在日本被視作創舉的元素，面對當下流行的移動支付，已經失去效果。

一個直觀的數據是：在日本，平均一家便利店覆蓋0.2萬人即可盈利，而國內即便在武漢這樣的“年輕化城市”，也需要覆蓋上萬人。顯然，中國消費者對于便利店的“依賴”要遠遠小于日本。

從這個角度來說，盡管中日兩國的市場都呈現年輕化、個性化、家庭小型化的趨勢，但社區團購、移動支付、外賣的興起，已經讓便利店失去了攻占居民區的最佳時機。想要獲得日本市場那樣的成功，便利店需要為自己尋找一個區別于“家庭食堂”的全新“定位”。

這一定位不是別的，正是田矢信二口中為孤獨城市所準備的“第三空間”。

作為這一模式的開創者和定義者，星巴克視角下的“第三空間”，原本應當是一個獨立于家和辦公室之外的休憩角落。然而，伴隨著城市工作節奏的加快，越來越多的人開始習慣于在第三空間辦公、商務、面試。所謂的第三空間，儼然已經成為了第二辦公室。

對于這一現狀，諸如奈雪之類的茶飲店曾試圖做出改變。然而，無論奶茶店被裝修成如何陽光燦爛，一個不變的事實是，這些門店的營業時間都無法覆蓋晚八點以后的城市。

相比之下，便利店的營業時間往往可以覆蓋到晚間至凌晨的時間段。加之溫暖整潔的店內環境，和主打鮮食的產品鏈條，因而具備成為深夜都市“第三空間”的條件。

也只有從這個角度出發，在本地生活服務業飛速崛起的當下，便利店這一業態，才具備存在的意義和價值。

一個接口功能很好的業態

關于便利店，過去數年里掀起的風口不可謂不多。

一切在消費領域引發波瀾的熱點：電商、無人零售、社區團購……似乎都可以與這一業態發生關聯。

一個形象的比喻是：便利店本身是一個接口功能很好的業態，就像一臺筆記本電腦，可以兼容多種“插件”。

然而，盡管這一業態具備鏈接多方的可能，但在具體實踐中，各項業務同便利店之間的“調性”卻并不完全等同。

個中的尺度，就在于便利店“城市空間”的定位和消費場景。只有真正理解這些，我們才能夠逐一區分上述“插件”的匹配程度。

正常的便利店，消費場景是什么？是環境干凈整潔、快進快出、人流不密集、產品擺放有序，帶一點“小清新”的環境。歸根結底，便利店所面向的，還是以80后、90后為代表的年輕群體。

數據也證實了這一點：全家的 80、90后會員占比高達88.4%；7-Eleven里，20歲至40歲消費者在便利店消費人群中的占比同樣高達88%。并且，上述便利店的主流客群，都是公司職員。

這也從基因層面注定了，便利店和大眾層面上的“賣菜”業務難以走到一起。

無論是超市的蔬菜貨架，還是菜市場中的攤位，伴隨著“賣菜”這門生意的，一直是挑挑揀揀的人流和揮之不去的價格比較。相較于今日便利店所要營造的氛圍，這兩點無疑顯得有些格格不入。

這或許也是為什么，此前，包括7-Eleven、羅森、易捷等多家入局賣菜的便利店紛紛折戟。

然而，從另一方面而言，生鮮業務對于便利店來說，雖然食之無味，但棄之又過于可惜。依托優異的供應鏈配送能力和區域密度，便利店入局生鮮，天然就具備更多的優勢。

未來，即便真的要依托供應鏈優勢入局這一賽道，便利店所主打的，也更應該是針對年輕人“一餐食”分量的生鮮，是“第三空間”里為生活提供便捷的品質生鮮，而不是以價格和數量取勝的傳統菜店。

根植本土的“便利蜂”，把服務民生當做時下發展最重要的關鍵詞。

比如打造了“雙15”（15分鐘、15元）模式，構建食品安全矩陣，并通過自有供應鏈、嚴格的流程管控等，將潛在的食品安全問題扼殺在搖籃中。疫情期間，便利蜂在充足保障口罩、熱餐、水飲等民生基本品供應的同時，成為消費者的“安全島”。

在此基礎上，便利蜂的軟、硬件科技等，是服務民生的重要工具載體，也體現了便利蜂的科技基因。

同樣的邏輯也可以沿用至盲盒、彩妝、藥品、彩票等業務版塊。

如何判斷這些業務同便利店的契合程度，答案仍然要從“第三空間”理念中去尋找。

“體驗”與“坪效”是核心維度

盡管在當下中國，短期內已然出現了不少頗具成長性的“明星便利店”。但從長期視角來看，能夠真正成為城市“第三空間”的中國式便利店仍然寥寥。

相較于日本社會為便利店所賦予的價值，中國式便利店的未來究竟在哪里？

C端的“體驗”與B端的“坪效”或許是繞不開的兩大維度。

首先，體驗是便利店立足的根本。

體驗經濟時代，商業價值已然聚焦于“意義與關系”?！?021年中國便利店發展報告》顯示：59%的消費者認為購買的不僅是商品，更是購買一種服務和體驗。對于中國便利店而言，構建更多元與更優質的消費場景，是小便利店融入大城市的第一道必答題。

破題的方法有許多，比如店鋪陳設、商品品類以及會員增值服務等。其中，便利店的選品是影響消費者體驗的直接因素。

7-Eleven創始人鈴木敏文認為，無論經濟如何不景氣，消費者購買產品的動機不會只停留在“價格便宜”上——被賦予新價值的產品、口味更好的體驗，更能促進消費者的購買意愿。對于降級與升級并存的中國消費市場而言，打造個性化的性價比產品，將成為未來一段時期內的主要選品邏輯。

比如，羅森的“十元高級下午茶”，或是安徽本土便利店鄰幾的“一日五餐”，都是在高性價比視角下，為消費者提供個性化的體驗。

除了體驗，另一個關鍵詞是“坪效”。對于高毛利且高成本的便利店行業而言，坪效是盈利的核心。

數據統計顯示：2020年便利店平均坪效為63元/平方米/天，這一數據與國外便利店相比仍有較大差距。

由于便利店空間有限，只有兼具高毛利與高周轉率的暢銷品才能增加坪效，壓低庫存量。

目前而言，毛利率在50%的自有品牌產品成為了增加坪效的主要途徑之一。縱觀目前零售企業的自有品牌建設，存在兩種差異化的定位策略：一是高質低價，二是分層定位。在分層定位中，最典型的案例就是創造了跨越烘焙、咖啡以及便當三大領域的見福便利店。

當然，自有品牌的建設不止是局限于產品，更多的是產品背后從設計、生產到銷售的深度參與，這意味著從長期來看，打造供應鏈體系，也是提升坪效的另一關鍵因素。

便利店，正在將中國的城市街頭孕育成另一種特色的商業形態。

某種程度上，是中國城市的多樣性造就了中國便利店的復雜樣態。但作為城市價值的構成部分，正是在豐富的便利店中，抽象的城市得到了更為真實的展現。

換言之，人們在便利店找尋的不僅是商品本身，更是在偌大的城市中找尋自己。