1000億背后，或許蘊藏著騰訊找到的答案。

8月18日，騰訊再投500億，啟動“共同富裕專項計劃”，投入到中國社會的基礎民生領域。看似巧合，實則水到渠成。

四個月前，騰訊即提出“可持續社會價值創新”戰略，首期500億資金投向基礎科學、碳中和等前沿領域。

兩個500億，一者著眼未來，一者立足當下。

它作答的題面是，作為中國互聯網產業的核心力量，變大之后的騰訊將走向何方？

這個答案的起源，要回溯到十年前。那一年，騰訊提出了延綿至今的“開放戰略”。

倒逼出的“開放”

2010年的11月，注定是令騰訊刻骨銘心的月份。

在這個月里，“3Q大戰”到達戰事頂點，二選一、淚灑發布會、周鴻祎發公開信……技術戰、輿論戰、心理戰，戰戰相扣，步步驚心。

11月20日，工信部發布通報，同時批評了騰訊和360兩家公司，PC時代最后也是最殘酷的一戰“3Q大戰”宣告結束。而就在同一天，張小龍帶領著六七個人的小團隊，在廣州一個小角落開始研發一款名叫“微信”的軟件。

中國互聯網史上，迄今為止最閃耀的產品從此開啟征程。

新舊時代，在喧囂和寂寞中，悄然切換。

在接下來的十年里，“3Q大戰”自外，“微信”由內，一齊改變了騰訊，它開始脫胎換骨。

經“3Q大戰”一役，騰訊驚覺，這并非只是因惡性劫持而引發的一起競爭，環顧四下，自己此前想進入一切領域，掌控一切資源的做事邏輯遭到聲討抵制，已然成為了行業“公敵”。

十場“診斷騰訊”的專家討論會聽下來，騰訊管理層在痛苦反思中破繭蛻變。

2010年11月11日，是騰訊12周年司慶日，此時3Q大戰正酣。在內部憤懣與悲壯的氛圍里，馬化騰向全員發送了一封題做《打開未來之門》的郵件，提出了騰訊新理念的雛形。

馬化騰說，“我們將嘗試在騰訊未來的發展中注入更多開放、分享的元素。我們將會更加積極推動平臺開放，關注產業鏈的和諧，因為騰訊的夢想不是讓自己變成最強、最大的公司，而是最受人尊重的公司。”

半年醞釀，2011年6月15日，騰訊舉辦首屆“合作伙伴大會”，對外公布“開放戰略”，提出要在騰訊之外“再造一個騰訊”。

騰訊開始把能力向外輸出：共富，共創，距今整十年。

與中國互聯網共富

十年之間，每當騰訊財報發布，據此計算騰訊員工年薪，已成為一些媒體“例行”的報道熱點。今天，這個最新數字攀升到94萬元。盡管這一計算方式并不科學，但騰訊對員工的慷慨和高福利，“股王”的核心標的地位，已是業內共識。

騰訊不僅讓9萬多名員工和廣大投資者獲得了高回報，這種“共富”還延伸到開放平臺的伙伴身上。

2010年12月，“3Q大戰”平息不久，馬化騰在公開演講中提了一個愿景。他說，騰訊“希望讓天下沒有埋沒的才能。”騰訊希望可以通過開放平臺，“讓每個企業，甚至每個人都能夠成為價值貢獻者，并且從中獲益”。

騰訊的“共富”由此開始。

2016年9月，在騰訊開放戰略實施五年多之后，騰訊開放平臺累計分給創業者的收入超過100億元人民幣。如果統計排行榜最靠前的個人，到2015年，在騰訊開放平臺上已經誕生了50位億萬富翁，成長出20家上市企業。

今天，騰訊通過公眾號、小程序、微信支付、企業微信等共同構成的微信生態，帶動就業機會達到近3000萬個。一大批創作者和創業者，在微信生態里獲得了成功。

通過騰訊開放戰略“共富”起來的，還有騰訊投資的互聯網創業公司和員工們。

截至2020年1月，騰訊總計投資企業超過800家，其中70多家已上市，逾160家成為市值或估值超10億美金的獨角獸。

一大批創業者在騰訊的幫助下，實現了個人價值，富裕起來。而這些創業者創立的公司，又直接帶動了數百萬員工從事互聯網行業。

這是騰訊與整個中國互聯網的“共富”。

“共創”連接器

不止“共富”，還要“共創”。

在騰訊開放戰略的演進中，騰訊重新定位為互聯網產業中的“連接器”：成為互聯網基礎設施和能力的提供者，與行業中優秀的公司連接起來，幫助這些公司一起推出創新產品，一起成功。

當好“連接器”，源于騰訊的反思，更是騰訊變大之后，對產業產生的敬畏感。

2015年，馬化騰面向合作伙伴發出一封公開信，信中誠懇地說到，騰訊認識到企業再大，能力都是有限的，很多行業都有很深的專業性，只有開放協作，才能創造出共贏的未來。

在“共創”思路下，許多新興公司推出了創新產品，外賣、共享出行、社交電商這些新興的商業模式，已經處于國際領先的位置。

十年前，BAT曾被視為中國互聯網不可逾越的大山，甚至一度有“BAT之下，寸草不生”的段子。而今天，中國互聯網的產業生態豐富，一大批新興公司冒頭長大。

包括騰訊在內，沒有一家公司被認為可以長期獨占鰲頭，沒有哪家公司被視為不可挑戰，中國互聯網行業的良性競爭氛圍開始形成。

這些逐步成長起來的互聯網公司，也開始投資和幫助更多中小創業者。“共富、共創”的“先富帶后富、先進帶后進”模式，呈階梯狀不斷延伸，催生著繁盛的中國互聯網生態。

2011年之后，開放戰略使騰訊成為中國互聯網“共同富裕”的引領者，騰訊也由此成為互聯網行業中令人尊敬的一家公司。

如果說“3Q大戰”從外部倒逼出騰訊的“開放”戰略，走向中國互聯網的“共富、共創”之路。在“3Q大戰”結束之時開始研發的微信，則從內部徹底改造了騰訊。

產品里的“中國”

2014年春節，微信“紅包”上線，一戰成名，此后多年仍是行業所津津樂道的現象級產品。

這個后來被從各種角度解讀的產品，卻往往被人忽視其中飽含的濃濃鄉土氣息——紅包，這是根植于中國傳統節日之中的文化儀式。

在騰訊發展史上，上一個與“微信紅包”可堪一比的是“QQ秀”——卡通、新潮。面孔是中式的，服飾、氣質卻偏西式和現代。

這是兩個不同時代的產品。以2011年為分界點，QQ和微信作為騰訊兩個時代的看家產品，形塑了騰訊不同的企業文化。

微信誕生之前，中國處在PC時代。互聯網源自西方，PC使用的高門檻又決定了用戶主體是中國相對年輕的用戶，他們更樂于接受西方舶來的文化。以QQ為核心產品的騰訊，因服務這些用戶，也充滿了新銳氣息。

“3Q大戰”之前，騰訊意欲獨霸一方的做法，很難說沒受彼時內外文化的影響，包括騰訊內部沿用至今的員工英文花名，都透著那一年代的印記。

今天，在中國有超過十億用戶每天都在使用微信，文化的底色就是生活，微信已經深深融入中國人的生活，與中國文化土壤融為一體。與其說微信改變著中國人的生活，不如說中國文化在悄悄改變著微信。

微信為外界所稱道的是“克制”，而另一種更貼切的說法，是中國文化中的“中庸”：不偏不倚，中道而行。微信里那些看起來平常如水的功能，和中國人線下“熟人社會”的生活習慣，絲絲相扣。

從QQ到微信，騰訊的企業文化也因此而改變。中國文化在改變微信的同時，也深刻影響了騰訊。

與之伴隨的，是騰訊在活化傳統文化方面的文化自覺，這讓它屢有先鋒之作：《王者榮耀》的英雄多取材自中國歷史，打造“云游敦煌、數字故宮”等數字化文博窗口，讓傳統文化IP走入游戲、漫畫、電影……

騰訊近年來倡導“新文創”，力圖打造有世界影響力的中國傳統文化符號，透出它致力于中國傳統文化的雄心。

中國傳統文化改變了騰訊的產品，也悄然改變了騰訊的價值觀和商業之道。

從商之道

2019年，騰訊將“用戶為本，科技向善”作為新的使命和愿景。

它帶有古典中文的色彩：兩兩對仗、朗朗上口。而更讓人聯想到的是，中國傳統文化經典《大學》開篇第一句：“大學之道，在明明德，在親民，在止于至善。”這是帶有中國文化底層印記的使命和愿景。

作為一家商業公司，在按照現代化公司運作的同時，遵從中國的傳統商業文明，“共富、共創”已嵌入基因當中，成為騰訊新的“商業之道”。

中國傳統文化鄙視為富不仁，恃強凌弱。騰訊提出開放戰略，甘作行業助手和幫手，和合作伙伴一起分享利益。

中國傳統文化強調已所不欲，勿施于人。以投資促創新，騰訊不謀求控股，不謀求控制合作伙伴，平均占股低于20%。關鍵時刻幫忙不添亂。相比之下，美國如Google、Facebook等則多數采取收購手段，將小公司的能力化為己用。

中國傳統文化崇尚回饋社會、敬老扶弱。騰訊公益慈善基金會是中國第一家互聯網企業發起的公益基金會，截至2020年底，籌集捐款總額115.8億元，騰訊累計捐款64億元。

在內部運行管理中，也仍然可以發現中國文化的印記。比如被外界所熟知的“賽馬機制”，也契合中國傳統文化當中“勝負已定，點到即止”，而非你死我活的零和博弈。

現在，“共富、共創”思路為越來越多的創業者所認可。讓先進公司投資自己、賦能自己，已經成為互聯網創業者的一個優選項。

騰訊在幫助創業公司“共富、共創”的同時，也獲得了商業上的豐厚回報。在騰訊投資的800多家公司里，有15家公司創造了超過10億美金的回報，利人也利已。

馬化騰曾總結說，這種“去中心化”的開放戰略，讓“一棵大樹”變成了“一片森林”，現在看來這也是騰訊能長那么大的一個重要原因。

“半條命”的危與機

騰訊的“共富、共創”之路，并不平坦。

2018年2月，騰訊上線一款閱讀軟件“立知”，隨即被發現和一家合作伙伴開發的產品類似。很快，“立知”下線，馬化騰親自問責。在這樣一個細分領域里，騰訊都要痛下決心。堅持讓利于人，堅持克制沖動。

但過度開放，也給騰訊帶來危機。

“立知下線”三個月后，《騰訊沒有夢想》一文刷屏，文章直指“騰訊正在喪失產品能力和創業精神，變成一家投資公司”。

與之伴隨的事實是，把更多機會交給合作伙伴后，在信息流、短視頻等多個新賽道里，騰訊屢次失利。

對于騰訊的開放戰略，有一個“兩條半命”的通俗說法：通信社交和數字文化是騰訊的兩個命根子，騰訊自己來做，其它廣闊領域作為“半條命”交給合作伙伴。

通過開放戰略，騰訊把太多業務都作為“半條命”交給合作伙伴，限制了練兵機會，核心戰場打起仗來，能力匱乏問題就暴露出來。

和合作伙伴“共富”的“半條命”還在，而核心戰場的“兩條命”卻遭遇了危機。

“共富、共創”的前提，首先是自己要有能力、有資源去幫助別人。面對“開放戰略”帶來的能力危機，騰訊沒有選擇退縮，而是選擇了進一步“開放”來解題。

2018年9月30日，騰訊進行了有史以來規模最大的一次架構調整。騰訊把大部分面向消費互聯網的業務整合成為“平臺與內容事業群（PCG）”，注重技術能力提升，大力開展“工業化”建設，重構內容力。

同時，騰訊新組建了面向產業互聯網的“云與智慧產業事業群(CSIG)”，這是騰訊新的判斷：行業趨勢在發生變化，消費互聯網正在向產業互聯網轉移。

騰訊將自己積累的經驗和能力系統性輸出，做中國傳統行業升級的“數字化助手”。面對傳統行業，騰訊的定位不是顛覆，而是依舊當好助手，一起“共富、共創”。

騰訊總裁劉熾平曾說：互聯網行業“顛覆了很多行業，讓很多人沒飯吃了”，這既不對，也不是騰訊真正的機會。騰訊的機會恰恰在顛覆的反面——“把技術分享出來，讓所有伙伴參與”。

從互聯網到傳統行業，騰訊的開放戰略并沒有止步，其“共富、共創”的思路正在加速。

中國社會的命運共同體

距9.30變革之后不到三年，2021年4月，騰訊迎來了第四次戰略升級，提出了“可持續社會價值創新”戰略。騰訊的開放戰略，進一步擴展到整個社會。

大背景是，隨著互聯網產業快速發展，以騰訊、阿里等為代表的互聯網大企業與中國社會的關系，正在發生變化。

一方面，互聯網大公司與中國社會已經結成命運共同體。

此前的二十年，中國互聯網公司從根本上，是憑借中國的人口紅利，以及社會提供的基礎設施獲益，得以迅速成長，而現在它們已經與中國社會融為一體。騰訊的用戶覆蓋中國絕大多數民眾；騰訊的部分產品，比如微信支付，某種程度上已經有了類似于“基礎設施”的作用。

從利益共同體進化到命運共同體，騰訊必須成為“中國社會的服務者”，才能再次發展。

另一方面，互聯網大公司也到了要向社會回饋的新階段。

互聯網公司身上積聚了巨大的數字能量，未來會走向何方，向善還是向惡？自己在國家和社會治理結構當中是一個什么角色，如何作為才能夠促進社會發展而非反之？這些問題既新又迫切。

2019年底，騰訊提出新的使命和愿景，“用戶為本，科技向善”，這是騰訊的一種主動表態：堅定走向善之路，堅定為社會服務。

在此基礎上，2021年4月，騰訊提出的“可持續社會價值創新”戰略，則是將這種表態落到實處：基礎科學、教育創新、鄉村振興、碳中和、FEW（食物、能源與水）、公眾應急、養老科技和公益數字化……

首批500億資金準備投入的領域，看似與騰訊不相關，但卻與騰訊扎根的中國社會密切相關。騰訊選擇主動成為“社會的服務者”。

而8月18日，騰訊又將這一戰略推向更深，新的500億“共同富裕專項計劃”將關注當下的民生，在低收入增收、幫助醫療救助完善、促進鄉村經濟增效、資助普惠教育共享等領域持續投入，帶后富、幫后富。

未來與當下，相互呼應。兩個計劃共同構成了騰訊“科技如何為社會服務”的完整方案。

騰訊的“共富、共創”，延續了十年，也是一個正在進行當中的命題。

在過去短短二十多年里，騰訊和其他頭部互聯網公司一樣，成長為一種幾乎服務全民的新型科技公司。

作為一家商業公司，控制自身無限擴張的欲望，幫扶他者共同進步，并不是容易的選擇。

過去十年，通過開放戰略，騰訊承擔起行業“先富和先進”者的責任，幫助中國互聯網、傳統行業一同進步。

而今天，騰訊則在“變大”之后，意圖探索中國互聯網公司的獨特發展路徑：既然能量從社會中來，也必將到社會中去；將能量釋放到社會中，帶動社會一起成長，以社會的成功再次促進騰訊的成功。

這是富有中國傳統文化色彩的獨特商業之道。也是一家根植于中國社會、被中國傳統文化所浸染的商業公司，所做出的自然選擇。

再次回到2010年11月11日，騰訊12周年司慶日。在那天，馬化騰發送了的全員郵件中，他寫道，“當我們回頭看這些日日夜夜，也許記住的是勞累、是委屈、是無奈、是深入骨髓的乏力感。但是我想說，再過12年，我們將會對這段日子脫帽致禮。”

十年一瞬，時光已然給出答案。