40年前，供銷社的門口排著長隊，有票的人希望能換上一塊綠寶香皂；30年前，憑票購買逐漸退出舞臺，市場上的貨物日益豐富；進(jìn)入新世紀(jì)后，零售業(yè)以超出想象的速度不斷豐富，外資超市涌入、電商火速崛起、線下零售大變革、社區(qū)超市走俏等變化不斷，超市不僅是零售的出口，也折射了中國消費的發(fā)展變化。

2001年華潤買下萬科旗下萬佳百貨并更名華潤萬家，全面進(jìn)軍內(nèi)地連鎖零售業(yè)，華潤萬家的發(fā)展史，也是近20中國零售的一個縮影。

進(jìn)入內(nèi)地的十余年間，華潤萬家鋪滿了全國34個省級行政區(qū)劃中的31個。2013年，華潤萬家擁有了4637家門店和超過一千億的銷售總額。 

2000年后快速擴(kuò)張的零售品牌不止是萬潤萬家。2004年，正值外資超市在華快速發(fā)展時期，樂購（Tesco）跟隨沃爾瑪和家樂福的腳步，宣布進(jìn)入中國市場，最鼎盛時，僅樂購大賣場就開出了115家，會員總數(shù)超過700萬。

快速搶灘后的超市品牌們，面臨著更多的經(jīng)營問題。大企業(yè)、大規(guī)模，未必對應(yīng)著高收益、高效率。

《2014年主要零售企業(yè)關(guān)店統(tǒng)計》顯示，截至2014年末，全國主要零售企業(yè)(百貨、超市)共計關(guān)閉201家門店，較2013年關(guān)閉35家，同比增長474.29%，包括沃爾瑪、樂購、華潤萬家、家樂福等頭部品牌。

“換血割肉”的零售巨頭

頭部品牌的關(guān)店預(yù)示著行業(yè)即將發(fā)生巨變。

彼時，華潤萬家總銷售破了千億，但單店平均銷售額僅為2165萬元，排名其后的大潤發(fā)，相同規(guī)模的單店，銷售額卻做到了萬家的十倍。在這樣的情況下，華潤萬家卻在2014年與“水土不服”的樂購進(jìn)行深度合作。

數(shù)年間大投資、大并購，讓華潤萬家贏得了華麗的數(shù)據(jù)，但大量不同出身、不同地域的分店們，讓華潤萬家連而不鎖，大而不強(qiáng)。與全球第三大零售集團(tuán)樂購的深度合作能夠提升華潤萬家的零售管理機(jī)能，但同時也意味著要承擔(dān)起樂購（中國）高達(dá)71.8億的巨額債務(wù)，和旗下兩萬五千名員工。

華潤萬家總經(jīng)理徐輝回憶此表示：“現(xiàn)金流對零售企業(yè)來說像血液一樣，它（華潤萬家）在流血而且快流干了，我接手的時候超過70%的門店都在虧損。”

當(dāng)依靠快速擴(kuò)大規(guī)模的外延式增長難以贏得持續(xù)的競爭力，華潤萬家同中國經(jīng)濟(jì)一樣，既往簡單粗放的發(fā)展模式需要迎接一場深層次的轉(zhuǎn)換和蛻變。

意識到問題的華潤萬家大刀闊斧地開始變革。一年半后，全國241個城市的超過4800家萬家門店，消失了三分之一，剩下的門店在設(shè)備升級改造的同時，開始執(zhí)行前所未有的嚴(yán)格管理。經(jīng)過這一次的調(diào)整，萬家以三分之二的門店，完成了與前一年近乎持平的銷售業(yè)績。與此同時，歷經(jīng)壯士斷腕的萬家，用集中的寶貴資源推動著之前未敢進(jìn)行的種種創(chuàng)新。

擁抱數(shù)據(jù)時代

在華潤萬家忙著重整線下門店的這些年，電商在飛速成長。2010年，當(dāng)華潤萬家慶祝拿下了全國銷售額第一時，淘寶迎來它的第一個“雙十一”，第二年的“雙十一”營業(yè)額就突破50億元。

現(xiàn)如今回頭看，發(fā)展電商業(yè)務(wù)是必經(jīng)之路，然而，在那個時候，對于身家龐大的線下零售業(yè)來說，要不要發(fā)展線上，如何發(fā)展線上都是未知。線上技術(shù)對行業(yè)革命性改變的潛力曾被線下零售低估，也包括華潤萬家。

華潤萬家需要跑贏的不僅是對手，還有時代。

2017年，華潤萬家重啟了和樂購的談判。只是這一次的目標(biāo)不再是過往著迷的門店、會員和渠道，而是樂購最負(fù)盛名的大數(shù)據(jù)客戶管理服務(wù)系統(tǒng)。

最終，華潤萬家終于和樂購旗下的消費者數(shù)據(jù)分析公司鄧韓貝達(dá)成協(xié)議，成立“華智鄧韓貝”公司，以自己的第一家大數(shù)據(jù)公司，擁抱了大數(shù)據(jù)時代。

多樣化門店保障百姓生活

零售的形態(tài)在變化，用戶畫像也在變化。2017年底的中央經(jīng)濟(jì)工作會議曾總結(jié)過這一時期中國的階段性成就，其中首次提到了中國的中等收入群體在會上總結(jié)為“形成了世界上人口最多的中等收入群體”。消費升級已然發(fā)生。

“華潤萬家”的門店在減少，然而，高端超市業(yè)態(tài)的Olé卻在2017年底開始在北京、廣州、上海等的繁華地段競相開放，號稱火腿中勞斯萊斯的Joselito就是借此機(jī)會在中國第一次亮相。日后成為Olé標(biāo)配的概念廚房以及以小時為單位的生活課程，讓Olé成為了社交空間，重新定義了超市的概念。

現(xiàn)如今，華潤集團(tuán)旗下已擁有華潤萬家、蘇果、萬家MART、Olé、blt、萬家LIFE、樂購 express、V>nGO等多個零售品牌，組成了從平價到高端，從社區(qū)到區(qū)域的品牌矩陣，滲透到日常生活需求的方方面面。一套組合拳打下來，在2019年的商業(yè)計劃匯報會上，華潤萬家正式宣布扭虧為盈。

2020年突如其來的疫情考驗各行各業(yè)，在必要的封閉和隔離期間，依托人流量的連鎖零售業(yè)面臨著前所未有的危機(jī)和挑戰(zhàn)，與百姓生活息息相關(guān)的零售業(yè)不僅要保業(yè)績，還要保民生。

華潤萬家一方面整合供應(yīng)鏈保證供應(yīng)，承諾不漲價穩(wěn)定民心，一方面依托已經(jīng)打下深厚基礎(chǔ)的線上業(yè)務(wù)開展積極應(yīng)對。比如，十五分鐘以內(nèi)，華潤萬家貨柜上的商品就會按照訂單選擇完畢，隨后通過各種第三方渠道進(jìn)行配送。

“萬家+互聯(lián)網(wǎng)”的融合新模式，不但避開了單純線上模式的激烈競爭，還以傳統(tǒng)零售業(yè)的品類優(yōu)勢打開了一番新天地。在整個行業(yè)的低迷中，2200家上線到家服務(wù)的萬家門店交出了線上業(yè)務(wù)營業(yè)額翻五倍的好成績，幫助華潤萬家在第二季度就恢復(fù)了營業(yè)收入的正增長。

衣食住行是民生之重，中國能從疫情中快速恢復(fù)，讓百姓生活不受影響，是政策指導(dǎo)、企業(yè)創(chuàng)新以及民眾一心的共同作用。

抗日戰(zhàn)爭時期，華潤的前身“聯(lián)和行”以貿(mào)易為掩護(hù)，積極為抗日根據(jù)地籌措經(jīng)費，將捐贈物資和購置的醫(yī)療器械等，源源不斷送往抗戰(zhàn)前線。現(xiàn)如今的華潤萬家，跟隨中國零售發(fā)展一起成長，踩著時代的步伐，洞察消費需求和趨勢，在和民生緊密的事業(yè)里，不斷新生，深入百姓生活的“毛細(xì)血管”，邁進(jìn)下一個百年。