原創(chuàng) 宇多田 虎嗅APP

作者| 宇多田

出品| 虎嗅科技組

封面| 視覺中國

一上午4個(gè)小時(shí)，戴文淵博士在自己公司大會(huì)上，站在臺(tái)上的時(shí)間只有10分鐘。

這個(gè)曾給搜索廣告系統(tǒng)寫滿一千萬條策略而給百度帶來巨大利潤(rùn)的天才科學(xué)家，在2016年接受我們采訪時(shí)身上還帶有的小驕傲，如今已被滿滿的恭謙所取代。

5年時(shí)間，足夠讓2B市場(chǎng)與人工智能公司，從彼此身上找到真正的“可能性”與“不可能性”。

作為中國最有名的AI獨(dú)角獸之一，戴文淵博士創(chuàng)立的第四范式，在4年時(shí)間里，集齊了包括工商、中銀、建設(shè)、農(nóng)業(yè)、交通等中國五大銀行的投資，也從側(cè)面印證了人工智能技術(shù)的確在金融風(fēng)控市場(chǎng)發(fā)揮著重要作用。

但是，“AI+互聯(lián)網(wǎng)”模式在虛擬軟件世界里的攻城掠地有多順利，就代表著它們?cè)趯?shí)業(yè)經(jīng)濟(jì)的探索，有多么困難。正如戴文淵博士所講：

“現(xiàn)在大家對(duì)AI有一些詬病，AI產(chǎn)業(yè)一直在經(jīng)歷著起起伏伏。我們也一直在思考，每一次落，它本質(zhì)的原因是什么。如果我們能解決好，它就是下一次機(jī)會(huì)。”

第四范式創(chuàng)始人&CEO戴文淵博士

從“一臉崇拜”、“迷惑”、“恍然”、“不屑”再到“審視”和“反思”，包括零售、醫(yī)療以及制造業(yè)的企業(yè)家們，不斷修正人工智能在企業(yè)未來戰(zhàn)略規(guī)劃中的地位，試圖找到最佳創(chuàng)新配比。

這意味著，在過去幾年里淌過AI這條河的甲方企業(yè)家們才最有發(fā)言權(quán)。

在一天時(shí)間里，來自制造、零售、金融以及醫(yī)療器械等產(chǎn)業(yè)的決策者和IT部門領(lǐng)導(dǎo)人，成了第四范式這場(chǎng)年度會(huì)議上的“主人”，他們滔滔不絕探討人工智能的“行”和“不行”，把人工智能踢下神壇的同時(shí)，也為它保留了最合適的位子。

實(shí)際上，他們說的遠(yuǎn)遠(yuǎn)不止AI。就如一位國有銀行旗下金融科技公司總經(jīng)理在會(huì)上的“靈魂發(fā)問”：

我們現(xiàn)在應(yīng)該思考，在數(shù)字化轉(zhuǎn)型里，AI到底處于什么位置？

種豆得瓜的好事，不存在

“AI其實(shí)有點(diǎn)像企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型最后的那個(gè)‘質(zhì)變’。但是，對(duì)一家企業(yè)來說，哪有那么多質(zhì)變？大家都想要秋天的果實(shí)，但是春天和夏天在哪里？”

原蘇寧科技副總裁喬新亮現(xiàn)在的身份是永輝超市旗下的彩食鮮CTO。即便是背靠永輝和騰訊，他也覺得這家做B2B生意的生鮮食材供應(yīng)商是一家名副其實(shí)的創(chuàng)業(yè)公司。

“我們?nèi)ツ晔杖胪Σ诲e(cuò)，今年定的KPI比去年高很多，壓力真的很大。我們做IT，財(cái)務(wù)賬天天算的可清楚了。

我們考察AI，其實(shí)很清楚它就是一個(gè)‘傻智能’，但這個(gè)傻子在某些‘點(diǎn)’上非常牛逼。但讓它給你帶來質(zhì)變，你本身就得做好‘量變’的工作。”

喬新亮所說的“量變”，是一家“當(dāng)代賣菜企業(yè)”對(duì)內(nèi)的組織架構(gòu)調(diào)整與建立起“系統(tǒng)驅(qū)動(dòng)”的決策路徑。他可以肯定，沒有一家公司懷疑科技不重要。

但所有人的困惑是節(jié)奏——做任何嘗試，成功往往取決于節(jié)奏。

如果一家企業(yè)還是“以人為驅(qū)動(dòng)”的機(jī)制——人在干活，干的時(shí)候拿系統(tǒng)記錄一下，那么人工智能在這時(shí)候幾乎毫無用處，根本不用想（目前很多企業(yè)仍然是這種做法）；但越來越多的企業(yè)正在反過來做——

所有環(huán)節(jié)，比如說從接單到履約、物流等等供應(yīng)鏈，首先交給系統(tǒng)；系統(tǒng)說干不了，再交給人。以系統(tǒng)驅(qū)動(dòng)為基礎(chǔ)的組織架構(gòu)，才有往上做AI的資本。

“指揮官體系就是這樣——整體的高效協(xié)同。IT特別擅長(zhǎng)的就是協(xié)同，而且通過系統(tǒng)驅(qū)動(dòng)，實(shí)際也是在做組織變革，這件事情一點(diǎn)都不容易做。”

喬新亮說，雖然一年前就認(rèn)識(shí)第四范式，有些事不做完，就不需要他們的技術(shù)能力。而他們花了一年時(shí)間做了兩件非常重要的事情，這便是讓AI變現(xiàn)必要的基礎(chǔ)設(shè)施。

首先，是在系統(tǒng)驅(qū)動(dòng)的決策理念基礎(chǔ)上，將“職能性組織”調(diào)整為“產(chǎn)品型組織”。

“在以往的研發(fā)團(tuán)隊(duì)里，都會(huì)分‘業(yè)務(wù)部門’、‘開發(fā)團(tuán)隊(duì)’、‘產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)’、‘測(cè)試團(tuán)隊(duì)’等等，但我認(rèn)為這在當(dāng)下是落后的，除非這家公司的開發(fā)能力和測(cè)試能力還存在很大挑戰(zhàn)。

而現(xiàn)在，譬如有個(gè)團(tuán)隊(duì)是做采購補(bǔ)貨，那么里面就應(yīng)該有產(chǎn)品經(jīng)理、開發(fā)、測(cè)試。他們自成一體，長(zhǎng)年迭代完善這個(gè)產(chǎn)品。這樣的好處就是，他們每個(gè)人都會(huì)越來越專業(yè)，對(duì)技術(shù)的認(rèn)同感也會(huì)加強(qiáng)。時(shí)代會(huì)獎(jiǎng)勵(lì)專業(yè)的人。”

其次，是徹底貫徹“協(xié)同”理念，而數(shù)字化其實(shí)特別擅長(zhǎng)把系統(tǒng)做好。用系統(tǒng)和數(shù)據(jù)把組織、邊界、職責(zé)都劃清，讓核心部門扯不了皮。

“協(xié)同究竟是什么？做零售的都知道，首先就是采購和銷售對(duì)于商品的認(rèn)知，以及所有的信息是不是拉通了。” 喬新亮帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)在2020年先是花了三個(gè)月時(shí)間，后來又花了半年時(shí)間去梳理“一品一碼”，把生鮮產(chǎn)品完全標(biāo)準(zhǔn)化。

“譬如一條活魚，和一條把內(nèi)臟掏掉的活魚，這首先一定是兩件商品。而單位競(jìng)價(jià)是按多少，按照掏內(nèi)臟之前還是之后；花菜，上面有兩片葉子的，花菜有多長(zhǎng)，是三寸還是七寸……

大家覺得這東西跟IT有毛關(guān)系？如果這個(gè)都做不好，那基本其他的都做不好。這就是商品協(xié)同。”

再就是庫存協(xié)同，我們對(duì)庫存的理解是否一致——銷售庫存、實(shí)物庫存、財(cái)務(wù)庫存，是否能夠完全對(duì)的上；最后是價(jià)格協(xié)同，從采購價(jià)、中臺(tái)加價(jià)再到前面的銷售報(bào)價(jià)，我們都要讓系統(tǒng)有清晰地認(rèn)知。”

在做這些的同時(shí)，喬新亮第一周就把一個(gè)數(shù)據(jù)分析部門改為了“數(shù)據(jù)智能”，但卻沒有招半個(gè)做AI的人。他就是想用這個(gè)來傳遞一個(gè)正確的戰(zhàn)略認(rèn)知和定義——

現(xiàn)在做的所有工作，都是為了最后能讓AI給當(dāng)下的企業(yè)系統(tǒng)運(yùn)轉(zhuǎn)提效和變現(xiàn)。

“這幾年我一直關(guān)注AI，但我們要把基本商品信息都搞定了，庫存管理也基本到位了。有了基礎(chǔ)，就得找一個(gè)讓AI最容易幫我們成績(jī)的點(diǎn)。換句話說，就是哪個(gè)環(huán)節(jié)最有利于再幫企業(yè)提升一下效率和利潤(rùn)。”

最后，他把“定價(jià)”給摳出來，找了第四范式。

“這是我們啟動(dòng)AI的第一個(gè)點(diǎn)，必須打下來，如果最后沒用就別干了，老老實(shí)實(shí)做好前面的事情就行了。”

AI，某種程度上跟企業(yè)“變得更好”的雄心壯志有關(guān)。

其實(shí)“智能定價(jià)”這個(gè)應(yīng)用，如今已經(jīng)在零售、物流企業(yè)中得到了普遍的關(guān)注，因?yàn)閱绦铝量吹降娜藶閷?shí)際情況的糟糕程度，比“夸人工智能聰明”更有實(shí)感。

“其實(shí)定價(jià)基本分為3個(gè)環(huán)節(jié)，采購有報(bào)價(jià)，中臺(tái)會(huì)做加價(jià)（比如要涵蓋工廠物流），再就是銷售去報(bào)價(jià)。但是經(jīng)常銷售報(bào)價(jià)加N個(gè)點(diǎn)就報(bào)出去了，然后我們自己去看數(shù)據(jù)時(shí)，就會(huì)發(fā)出感慨：還是不要太過于相信人，大多都不靠譜。”

他發(fā)現(xiàn)，即便系統(tǒng)放在那兒，也就是說，明明是在被系統(tǒng)控制的范圍內(nèi)報(bào)價(jià)，價(jià)格也像在“瞎報(bào)”，好的銷售的確報(bào)價(jià)很棒，但大多數(shù)并不是。

“我就跟第四范式講，一開始不需要做的多好，就跟這群人一樣好就行了。”

現(xiàn)在彩食鮮正在嘗試執(zhí)行兩套報(bào)價(jià)，一個(gè)是AI出價(jià)，一個(gè)還是產(chǎn)品運(yùn)營。這就相當(dāng)于把兩個(gè)報(bào)價(jià)呈給銷售，讓他在里面挑一個(gè)最優(yōu)的。最后的選擇結(jié)果還會(huì)反饋給AI，再去進(jìn)行算法訓(xùn)練。

“現(xiàn)在第四范式工程師天天在我們那里學(xué)業(yè)務(wù)。但目前我們還有一些東西沒做到，譬如價(jià)格給了銷售，銷售報(bào)出去后，如果客戶有客訴，是沒辦法直接通過系統(tǒng)直接返回給AI系統(tǒng)的。所以我們就要把數(shù)據(jù)親自拿回來，然后再去投喂。”

保證數(shù)據(jù)質(zhì)量，不斷更新基礎(chǔ)信息，喬新亮說“這是自己的任務(wù)和職責(zé)”。他一直遵循的甲乙方關(guān)系是“各方要做自己最擅長(zhǎng)的”。

“一個(gè)理性的、成熟的甲方，對(duì)于把AI做好太重要了。你不能一開始覺得AI沒什么用，扭頭就覺得AI是個(gè)神，然后把第四范式叫過來，覺得他們可以幫你上天。

第四范式擅長(zhǎng)什么，算法，AI工程化。但是我們更懂行業(yè)，更懂?dāng)?shù)據(jù)。第四范式的工程師還是蠻謙遜的，現(xiàn)在天天在跟著我們學(xué)習(xí)，可能過一段時(shí)間就學(xué)會(huì)了。”

積極溝通配合，合理的定位，明確這個(gè)AI產(chǎn)品在項(xiàng)目執(zhí)行過程中給團(tuán)隊(duì)帶來的投資回報(bào)率（ROI）。這是喬新亮愿意向人工智能敞開大門的執(zhí)行邏輯。

“從點(diǎn)到面，不是不可能。從智能報(bào)價(jià)這一個(gè)點(diǎn)突破，到在工廠、物流、采購、供應(yīng)商所有的各個(gè)環(huán)節(jié)要全面的擁抱AI，才會(huì)發(fā)生質(zhì)變。

但前提是，先把點(diǎn)做好。”

別想用服務(wù)撼動(dòng)大象

制造業(yè)在“AI落地難度排名”中名列前茅，幾乎成為一個(gè)共識(shí)。

從技術(shù)層面來看，技術(shù)公司覺得“自己掌握的技術(shù)很牛逼”，工廠則覺得“牛逼的技術(shù)不一定有用”；而思維層面則更難突破——讓大象跳舞？歷史無數(shù)失敗案例足以說明一切。

被第四范式邀請(qǐng)的一位要求匿名的地方工業(yè)集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)“工業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型”極有發(fā)言權(quán)。

他在在世界Top級(jí)工業(yè)咨詢公司工作超過20年，又在一個(gè)大型工業(yè)企業(yè)工作若干年，看清了制造業(yè)在升級(jí)轉(zhuǎn)型中存在的許多特點(diǎn)和問題，也在戰(zhàn)略層面提出了洞見。

“在跟大型企業(yè)談轉(zhuǎn)型的時(shí)候，不要想著撼動(dòng)它，根本連門兒都沒有。” 他看到的是，雖然技術(shù)公司講故事都能講一堆，踩坑故事都很精彩，但工業(yè)甲方都是“老油條”，對(duì)這些套路非常熟，那就是——

別跟我談這么多轉(zhuǎn)型，老轉(zhuǎn)型，轉(zhuǎn)型，轉(zhuǎn)型！你沒有產(chǎn)品基本全是扯淡！

“這是最首要的，就是不管甲方乙方，產(chǎn)品是老大，是王，因?yàn)槟阗u的本質(zhì)都是產(chǎn)品。什么產(chǎn)品向服務(wù)轉(zhuǎn)型，這個(gè)向那個(gè)轉(zhuǎn)型，你沒有產(chǎn)品就是沒有源頭，你連活都活不下去。”

“降本增效”的故事的確這幾年講了太多。

雖然甲方核心訴求的確都是這個(gè)，但他發(fā)現(xiàn)，很多企業(yè)把本質(zhì)是自動(dòng)化的東西，忽悠成數(shù)字化；此外，即便是有燈塔工廠的高端制造企業(yè)，有自己一流的研發(fā)能力，其實(shí)信息化仍然存在問題。

“工業(yè)每個(gè)階段都是一個(gè)一個(gè)往上走的，所以各位，如果你第一個(gè)階段（信息化）走不下去，就千萬別跟企業(yè)家談數(shù)字化，這就是‘找死’；如果你數(shù)字化不談，去談智能化……嘗試可以，但也是基本不成立。” 他以自己的經(jīng)驗(yàn)，告訴大家什么是最為實(shí)際的轉(zhuǎn)型。

這個(gè)觀點(diǎn)某種程度上在其他視角也得到了驗(yàn)證。

在一群德國工業(yè)專家編撰的《無邊界的新工業(yè)革命》一書中，同樣覺得中國工業(yè)到底處于什么階段，極難斷定：

“有觀察者說中國正處于工業(yè)2.0（流水線批量生產(chǎn)）到工業(yè)3.0（電腦控制的自動(dòng)化）的進(jìn)程中，但事實(shí)比這個(gè)評(píng)估更加多樣。2018年前后，絕大部分工業(yè)還在進(jìn)行批量的廉價(jià)生產(chǎn)，還沒有達(dá)到工業(yè)2.0水平。而流水線是一個(gè)世紀(jì)前西方世界的工業(yè)2.0成果。”

當(dāng)然，部分大型高端制造企業(yè)的水平已經(jīng)躍居前列，但這些數(shù)據(jù)從來都是由垂直領(lǐng)域的單家企業(yè)創(chuàng)造的，而非百分比。

但是，“往上走”是所有人的本能，制造業(yè)的企業(yè)家更不例外。

因此，他指出，要想實(shí)現(xiàn)“真正的轉(zhuǎn)型”，企業(yè)就要做到“4個(gè)1+N”，先從架構(gòu)上進(jìn)行“改革”。

第一個(gè)1，就是“一把手工程”。“大部分企業(yè)家滿腦子都是‘存活’的事情，他們?cè)覆辉敢獍阉^信息化和數(shù)字化作為自己的另一條腿，就不要跟他們提轉(zhuǎn)型，大家要有這根筋兒。”

而如果一把手真的想去做了，那么第二個(gè)1，就是“軍機(jī)處”存在的重要性：

“業(yè)務(wù)與IT之間，有一個(gè)軍機(jī)處叫BPIT（業(yè)務(wù)流程+信息管理，這個(gè)部門很多大型公司如華為、百度等都有）凌駕于所有的業(yè)務(wù)部門之上，才有端到端的可能性，才有數(shù)據(jù)打通的可能性。”

而第三個(gè)1，則是“必須有一批來自內(nèi)部和外部的鯰魚”。“你得找內(nèi)部外部的一群鯰魚去和你一起改變、沖撞這些思想。你自己的話，時(shí)間一長(zhǎng)肯定就死翹翹了。”

有了鯰魚才能有N個(gè)項(xiàng)目。他指出，項(xiàng)目當(dāng)然是牽扯到不同場(chǎng)景的，可以有基礎(chǔ)項(xiàng)目，也可以有大數(shù)據(jù)項(xiàng)目，也可以有更前沿的智能化項(xiàng)目，不同類型的項(xiàng)目的做法都是不一樣的。

“有了N個(gè)項(xiàng)目后還要加個(gè)1，就是搞成一個(gè)平臺(tái)，IT的手段是盡量在標(biāo)準(zhǔn)上進(jìn)行統(tǒng)，車同軌、書同文。”

但他警示所有做轉(zhuǎn)型的企業(yè)家，千萬不要把自己當(dāng)成搞IT的。因?yàn)樯婕暗郊夹g(shù)的東西，搞著搞著技術(shù)隊(duì)伍就逐漸龐大了。你有50人的大數(shù)據(jù)團(tuán)隊(duì)，人家有三五百人的頂級(jí)技術(shù)團(tuán)隊(duì)，你就無法得到更好的東西。

“要做到卓越，就一定去跟很多很多技術(shù)公司合作，不能只是一家。”

在談轉(zhuǎn)型，本質(zhì)上是一種外部與內(nèi)部的思維碰撞與合作。這種轉(zhuǎn)型是老板驅(qū)動(dòng)的。但是執(zhí)行呢？他發(fā)現(xiàn)很多時(shí)候最后變成了“只有IT或相關(guān)部門去搞”。

“你當(dāng)然可以這么搞，整個(gè)過程一定是你去激發(fā)，去牽頭，但千萬別給自己戴光環(huán)。我們要記住，轉(zhuǎn)型是從上往下的，但‘創(chuàng)新’一定是從下往上的。

如果甲方都不知道自己要啥，都不知道自己的問題在哪里，都說不清楚這經(jīng)驗(yàn)到底是什么，要乙方來提醒你，那么咱們就別干這件事情了。”

這也是他印象中歐美與國內(nèi)企業(yè)在轉(zhuǎn)型理解上的差距所在——“創(chuàng)新”是全體員工給企業(yè)決策層的idea，而現(xiàn)在很多中國企業(yè)做不到“從下往上”。

“我們比歐美沉淀的東西還差很多。他們是從底下往上走，你看他們雖然慢，但是他們走得很結(jié)實(shí)。”

不過，他也能感受到如今國內(nèi)整個(gè)社會(huì)環(huán)境和人們的思維習(xí)慣發(fā)生了巨大變化，擱15年前，大家都是亦步亦趨學(xué)習(xí)國外，或者工廠根本不會(huì)考慮創(chuàng)新這件事情。

“現(xiàn)在大家對(duì)很多新概念沒那么多理解瓶頸了，這一點(diǎn)讓我感到很高興。

所以我想呼吁的是，大象級(jí)企業(yè)即便不想轉(zhuǎn)型，或者說內(nèi)部錯(cuò)綜復(fù)雜導(dǎo)致不能做太多創(chuàng)新，但也應(yīng)該跟像第四范式這樣的擁有頂級(jí)新技術(shù)專家的企業(yè)去溝通交流，點(diǎn)燃一些想法，沖擊一下舊思維，是極有好處的。”

他說自己愿意把門打開，希望像第四范式這樣的公司能幫他們?nèi)プ鲆恍┦虑椋瑯臃催^來，自己也會(huì)對(duì)他們提出一些新要求。

“既要認(rèn)清現(xiàn)實(shí)，還沒搞好信息化的就積極去搞；但做一些理想化的安排未嘗不可。

寫在最后：

2B市場(chǎng)，特別是前沿技術(shù)與制造業(yè)相關(guān)的領(lǐng)域，與大部分普通人，包括當(dāng)代很多年輕人，中間隔著巨大的市場(chǎng)與信息溝壑。但這不代表沒有一些共性的東西。

2B市場(chǎng)崇尚“創(chuàng)造價(jià)值”，而非規(guī)模化。這些企業(yè)家和管理者的真知灼見，仔細(xì)想一下，其實(shí)也對(duì)大部分個(gè)人與團(tuán)隊(duì)成長(zhǎng)，特別是建立一套健全的思維模式有很大助益。

如果說以前我只是從AI技術(shù)和中小型技術(shù)創(chuàng)業(yè)公司的角度去思考AI落地的可能性；那么現(xiàn)在，越來越多“正在經(jīng)歷轉(zhuǎn)型困難”，或者說“渴望轉(zhuǎn)型”的甲方企業(yè)，正在成為社會(huì)上同時(shí)擁有技術(shù)和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的正確AI價(jià)值觀普及者。

2021年，擺正對(duì)AI技術(shù)應(yīng)用的心態(tài)，與擺正AI的位置同樣重要。如對(duì)本稿件有異議或投訴，請(qǐng)聯(lián)系tougao@huxiu.com

End

原標(biāo)題：《這家AI獨(dú)角獸終于意識(shí)到，自己必須做“配角”》

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