最近一些知名企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的動(dòng)向變化，引發(fā)人們的廣泛關(guān)注。無論是字節(jié)跳動(dòng)的梁汝波接棒張一鳴，還是多家互聯(lián)網(wǎng)公司事業(yè)部換帥，都凸顯了企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)更替的至關(guān)重要性。如何讓企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)更替順利推行，就成為值得探討的重要問題。

任何組織都會(huì)出現(xiàn)更新?lián)Q代和新老交替，所以要為各級(jí)崗位培養(yǎng)、儲(chǔ)備和物色勝任的管理者。不同組織在選人用人方面有很大差別，但是在培養(yǎng)接班人和建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)方面卻有許多共性之處。

之所以一些家族出現(xiàn)“富不過三代”的問題，很多企業(yè)面臨領(lǐng)導(dǎo)層后繼乏人的挑戰(zhàn)，都同沒有做好組織領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)建設(shè)有關(guān)。當(dāng)人們從一個(gè)層級(jí)提升到另一個(gè)層級(jí)時(shí)，會(huì)面臨許多不適應(yīng)。因此，要為這些人提供必要的培訓(xùn)和歷練，使他們?cè)谧唏R上任時(shí)可以很快進(jìn)入角色并勝任新的管理工作。

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)長(zhǎng)什么樣？

彼得原理認(rèn)為，在一個(gè)多層級(jí)組織，每個(gè)人都將升遷到自己無法勝任的崗位。之所以彼得原理會(huì)普遍存在，就在于組織在繼任計(jì)劃和領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)方面的投入嚴(yán)重不足，沒有為各級(jí)管理人員提供不可或缺的領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)和歷練。這使得管理人員在得到升遷時(shí)還沒有做好充分準(zhǔn)備，無論是心理準(zhǔn)備、領(lǐng)導(dǎo)技能還是時(shí)間管理等方面，都不得不重新學(xué)習(xí)和艱難適應(yīng)。

拉姆·查蘭等撰寫的《領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)：全面打造領(lǐng)導(dǎo)力驅(qū)動(dòng)型公司》（原書第2版）一書，探討了任何組織都要面對(duì)并要解決的一個(gè)關(guān)鍵問題：如何培養(yǎng)各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者和打造領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)，讓各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者都可以脫穎而出，使組織能夠?qū)崿F(xiàn)順利過渡和可持續(xù)發(fā)展。

《領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)：全面打造領(lǐng)導(dǎo)力驅(qū)動(dòng)型公司》，拉姆·查蘭、斯蒂芬·德羅特 著，徐中、林嵩、雷靜 譯，機(jī)械工業(yè)出版社華章經(jīng)管出品。

他們認(rèn)為，大型組織一般包括七級(jí)梯隊(duì)（pipeline），領(lǐng)導(dǎo)者需要過五關(guān)斬六將，從最基層的一線員工干起，通過六級(jí)職業(yè)梯級(jí)（career passage），才能成為公司高層管理人員。從自我管理的普通員工做起，到管理他人的一線主管，再到業(yè)務(wù)經(jīng)理、職能部門經(jīng)理、事業(yè)部經(jīng)理和集團(tuán)經(jīng)理，最終成為公司總經(jīng)理。

由于缺乏組織領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)建設(shè)，一些人幸運(yùn)地渡過難關(guān)，但是有很多人則止步不前，甚至不得不做降級(jí)處理或憤而離去。這既是他們的不幸，也是組織本身的不幸。當(dāng)組織無法讓各級(jí)管理人員得到充分準(zhǔn)備時(shí)，就會(huì)經(jīng)常出現(xiàn)繼任者危機(jī)，不得不向外尋求幫助，通過獵頭公司等機(jī)構(gòu)引入“外腦”。但是，和“直升機(jī)”相比，“空降兵”要面臨更多適應(yīng)難題，并可能使組織使命和文化受到較大沖擊。

查蘭等強(qiáng)調(diào)，每一級(jí)晉升，都意味著領(lǐng)導(dǎo)力的“驚險(xiǎn)一跳”，需要組織做好相應(yīng)安排，避免繼任者無所適從。至關(guān)重要的是，繼任者要在三個(gè)方面做好準(zhǔn)備并實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型，這包括領(lǐng)導(dǎo)技能、時(shí)間管理和工作理念。執(zhí)行新職責(zé)，需要新的領(lǐng)導(dǎo)能力和素質(zhì)，需要新的時(shí)間框架來管理工作，并需要明確全力以赴的工作重點(diǎn)。

人們?cè)趶囊粋€(gè)梯級(jí)晉升到更高一級(jí)時(shí)，往往會(huì)不愿意走出自己的“舒適區(qū)”，去迎接全新的挑戰(zhàn)。比如，從普通員工晉升到一線主管，就要從事必躬親轉(zhuǎn)變到發(fā)號(hào)施令。對(duì)于許多人特別是專業(yè)技術(shù)人員而言，就是不小的一道坎。過去人們是自己親力親為地做事，現(xiàn)在則要通過指揮來讓他人做事。所以，此時(shí)不能搶活或逞能，而是要放手讓下屬去做，對(duì)他們充分信任和授權(quán)，給他們需要的資源和支持。

從一線主管到晉升到更高一級(jí)時(shí)，管理人員需要認(rèn)識(shí)到溝通帶來的挑戰(zhàn)。過去你是和每一個(gè)人直接溝通，現(xiàn)在則要有較強(qiáng)的穿透力。或者說你要能夠隔層溝通，通過有效的溝通方式去觸達(dá)組織中的每一個(gè)人。

成為業(yè)務(wù)經(jīng)理或職能部門經(jīng)理時(shí)，也會(huì)讓人們遇到不適。過去人們只是專注于具體職能的履行情況，現(xiàn)在則要考慮如何盈利以及如何持續(xù)盈利。此外，成為事業(yè)部經(jīng)理后，需要從只管理和擅長(zhǎng)某一項(xiàng)職能，轉(zhuǎn)變到接觸陌生的職能并管理多項(xiàng)職能。

不同梯級(jí)之間的摩擦或沖突，往往是由于站的高度和看的視界不同。因此，可能會(huì)出現(xiàn)“雞同鴨講”的尷尬，這很大程度上同梯級(jí)之間的轉(zhuǎn)換不到位有關(guān)。當(dāng)然，成為公司總經(jīng)理的最高級(jí)轉(zhuǎn)型，意味著要有更大的視野，要有全面整體的觀念，而不僅僅是盯著自己的“一畝三分地”，以至于“見木不見林”。

企業(yè)如何打造領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)？

一個(gè)企業(yè)之所以可以在不同時(shí)期和環(huán)境都能夠屹立不倒，同其所掌握的致勝法寶有關(guān)。對(duì)于組織而言，其中特別重要的一個(gè)致勝法寶，就是如何吸引人才和培養(yǎng)接班人，使企業(yè)的隊(duì)伍力量可以源源不斷地發(fā)展壯大。因此，要培養(yǎng)和儲(chǔ)備一大批德才兼?zhèn)涞念I(lǐng)導(dǎo)干部，特別是在確定繼任者和培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人方面取得成功，才能使他們可以做到召之即來，來之即用。

許多企業(yè)在培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)方面不遺余力，也廣泛受益于領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)建設(shè)。恰恰是在領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)方面的制度建設(shè)和能力提升，才使企業(yè)可以發(fā)現(xiàn)、培養(yǎng)、配備和更新人才并全面提升領(lǐng)導(dǎo)力。為此，企業(yè)在領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)建設(shè)方面要持續(xù)加大投入，不斷鞏固提升領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)。

首先，要確立企業(yè)內(nèi)各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)培養(yǎng)接班人和繼任者的責(zé)任，使他們有激勵(lì)去物色和遴選人才充實(shí)領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)。要明確各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)培養(yǎng)后備干部的義務(wù)，避免一些層級(jí)和部門面臨人才斷檔、后繼乏人的問題。一些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)干部錯(cuò)誤地認(rèn)為，只要自己的位置沒有可選之人，就可以超期服役并一直干下去。這使得部分層級(jí)和部門長(zhǎng)期忽視后備干部培養(yǎng)，在需要領(lǐng)導(dǎo)更替時(shí)面臨一將難求的尷尬。

為此，要強(qiáng)化企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)培養(yǎng)后備干部和繼任者的責(zé)任，甚至將其作為最重要的領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任之一加以考察，避免發(fā)生領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)斷檔問題。要發(fā)揮好各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)干部的“教練”作用，通過“傳幫帶”來打造領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)，打通領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)的“中梗阻”，暢通和加速領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)的流動(dòng)性。

其次，常言道“不想當(dāng)將軍的兵不是好兵”，但是也并非人人都是將軍的料。企業(yè)各級(jí)和各部門的工作人員，都要遵循對(duì)應(yīng)崗位的職責(zé)要求，通過自身學(xué)習(xí)和組織培養(yǎng)而成為企業(yè)儲(chǔ)備干部。當(dāng)然，也要認(rèn)識(shí)到每個(gè)人的“天花板”在哪里，避免發(fā)生彼得原理所預(yù)言的問題，使領(lǐng)導(dǎo)干部在其無法勝任的崗位上黯然離去。

正所謂行行出狀元，企業(yè)中也要層層有能人。無論在哪個(gè)層級(jí)，都能夠讓人們找準(zhǔn)定位和看到奔頭，而不是都要晉升到無法勝任的層級(jí)。比如，在遴選企業(yè)后備干部時(shí)要特別強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)才干，而專業(yè)出身的技術(shù)專家可能未必是理想人選。為此，要通過培訓(xùn)學(xué)習(xí)強(qiáng)化觀念，使他們可以更加理性地進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)力診斷，并能夠盡快適應(yīng)新領(lǐng)導(dǎo)崗位的各種要求。

要樹立能上能下的選人用人機(jī)制，根據(jù)管理人員的勝任力來動(dòng)態(tài)調(diào)整職位。企業(yè)內(nèi)部條條戰(zhàn)線都要人才，無論上下都是一種必要的人事安排，而不存在向下流動(dòng)就是貶損的色彩。樹立這樣的選人用人觀念，才能將合適的人選安排在合適的職位，避免人才錯(cuò)配帶來的效率損失。

再次，要引導(dǎo)企業(yè)各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)干部腳踏實(shí)地，一步一個(gè)腳印地走上各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)崗位。要認(rèn)識(shí)到火箭式提拔可能帶來的風(fēng)險(xiǎn)和挑戰(zhàn)，堅(jiān)持企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)干部從基層做起，在各個(gè)梯級(jí)上都有一定的歷練和考驗(yàn)。各個(gè)領(lǐng)導(dǎo)梯級(jí)對(duì)領(lǐng)導(dǎo)干部都有相對(duì)獨(dú)特的要求，火箭式提拔固然可以加快企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)干部培養(yǎng)速度，但是也可能埋下隱患，導(dǎo)致有潛力的領(lǐng)導(dǎo)干部因?yàn)椴贿m應(yīng)而欲速則不達(dá)。

與此同時(shí)，火箭式提拔不僅使得到提拔的人難以適應(yīng)，也可能殃及其上下級(jí)，使整個(gè)領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)面臨溝通難題和銜接挑戰(zhàn)。此外，要認(rèn)識(shí)到企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)是一個(gè)多級(jí)架構(gòu)，在領(lǐng)導(dǎo)干部下管一級(jí)的基礎(chǔ)上，適當(dāng)向上和向下地延伸一級(jí)去培養(yǎng)企業(yè)后備干部，強(qiáng)化領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)的連貫性。

最后，企業(yè)不同領(lǐng)導(dǎo)梯級(jí)的轉(zhuǎn)換要求各不相同，對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)干部而言也要隨需而變。目前有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)力提升的培訓(xùn)項(xiàng)目較多，但是往往并沒有分級(jí)分類設(shè)計(jì)，使企業(yè)各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)干部重復(fù)接受雷同的培訓(xùn)，培訓(xùn)效果大打折扣，甚至可能因?yàn)楣┬桢e(cuò)配而適得其反。

為了能夠建立和企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)相銜接的學(xué)習(xí)、培訓(xùn)、教練體系，就需要針對(duì)不同領(lǐng)導(dǎo)梯級(jí)量身定制，使企業(yè)各級(jí)儲(chǔ)備干部可以根據(jù)自身診斷“點(diǎn)菜”提升。這要求脫產(chǎn)學(xué)習(xí)、在職培訓(xùn)等領(lǐng)導(dǎo)力提升項(xiàng)目要有針對(duì)性地設(shè)計(jì)和研發(fā)課程模塊，根據(jù)不同梯級(jí)要求來調(diào)整培養(yǎng)模式，避免通用型的模式化培養(yǎng)帶來的諸多不適應(yīng)問題。

（作者馬亮為中國(guó)人民大學(xué)國(guó)家發(fā)展與戰(zhàn)略研究院研究員、公共管理學(xué)院教授，研究方向：政府創(chuàng)新、數(shù)字治理與績(jī)效管理，出版《目標(biāo)治國(guó)：官員問責(zé)、績(jī)效差距與政府行為》、《公共治理的向度》等著作。）