15世紀(jì)，封建貴族成立了各種類型的封閉式會(huì)員制俱樂部，以此彰顯身份、區(qū)別平民百姓。隨著社會(huì)發(fā)展和等級(jí)觀念的變化，會(huì)員制俱樂部逐漸向平民開放，會(huì)員制也滲透到各行各業(yè)之中。

從俱樂部到社群，從單一的會(huì)員到付費(fèi)會(huì)員，時(shí)代賦予了“會(huì)員”不同的色彩，而倉儲(chǔ)會(huì)員店這一舶來品，也給中國(guó)消費(fèi)者帶來了更新的體驗(yàn)和更多的期待。

01  風(fēng)起云涌

隨消費(fèi)結(jié)構(gòu)而變化的零售業(yè)態(tài)經(jīng)歷了多個(gè)發(fā)展階段，從全品類消費(fèi)、便捷性消費(fèi)到家庭式消費(fèi)再到個(gè)性化消費(fèi)，大而全、小而美的零售模式興替更迭，購物中心、商業(yè)綜合體、大型商超、倉儲(chǔ)會(huì)員店、便利店、專賣店等多元發(fā)展，線上線下零售亦從割裂敵對(duì)走向融合共贏。

Costco是世界上第一家會(huì)員制的倉儲(chǔ)式超市。5月27日最新財(cái)報(bào)顯示，截至5月9日的一個(gè)季度中，總收入增長(zhǎng)了21.5％，達(dá)到452.8億美元，超過了市場(chǎng)預(yù)期的436.4億美元，當(dāng)屬零售業(yè)里的佼佼者。

作為全球第五大零售企業(yè)，Costco也是美國(guó)第一大的連鎖會(huì)員制倉儲(chǔ)式量販超市，它的入華之路順風(fēng)順?biāo)?019年8月，中國(guó)大陸Costco首店在上海開業(yè)，當(dāng)天因人數(shù)爆滿而被迫停業(yè)，其火爆程度愈發(fā)提振Costco在華發(fā)展信心。這意味著，倉儲(chǔ)會(huì)員店暢快地被大眾所接納、熟知。

與Costco分庭抗禮的山姆會(huì)員店，則更早地進(jìn)入了中國(guó)市場(chǎng)，這家老牌國(guó)際巨頭1996年便在深圳開了中國(guó)首店，主要面向小企業(yè)以及需要大量采購的個(gè)人消費(fèi)者。

Costco與山姆會(huì)員店發(fā)展路線基本一致：規(guī)模龐大、低價(jià)高質(zhì)，同時(shí)顧客每年都交會(huì)員費(fèi)，兩者的差異則具體如下表所示：

進(jìn)入中國(guó)的前16年里，山姆只開了6家店。直到2020年，兩家巨頭都在中國(guó)步調(diào)優(yōu)雅地做著本土化改良，緩步擴(kuò)張。甚至當(dāng)時(shí)行業(yè)里流行一種說法，做成一家會(huì)員店，需要3到7年。

中國(guó)企業(yè)盒馬的進(jìn)入，改變了會(huì)員店此前風(fēng)平浪靜的格局。

2020年10月1日，盒馬首家X會(huì)員店在上海開業(yè)。當(dāng)天也人員爆滿，更重要的是，這家門店從前期籌劃到開業(yè)，前后只用了4個(gè)月。互聯(lián)網(wǎng)的基因和網(wǎng)紅的屬性，頓時(shí)擰緊了會(huì)員店行業(yè)節(jié)奏的發(fā)條。

一“馬”動(dòng)江湖。隨后，網(wǎng)絡(luò)上相繼傳出，Costco先后拿下上海浦東、蘇州高新、深圳龍華，還與廣州荔灣、杭州蕭山、寧波、南京相繼簽約。要知道，Costco在全球共有809家分店，中國(guó)大陸僅有一家。

山姆方面也不再“佛系”，宣布預(yù)計(jì)2022年底，山姆將在中國(guó)擁有40-45家店。未來8年，門店數(shù)量增至100家。

誰也不甘掉隊(duì)。第一梯隊(duì)“造風(fēng)者”往往是開拓創(chuàng)新者，擁有先行者紅利。

至于“白手起家”的盒馬，堪稱國(guó)內(nèi)會(huì)員店吃蟹第一人。

其實(shí)早有籌謀，2018年起，盒馬就在上海試水“盒馬X會(huì)員計(jì)劃”，目前，上海市內(nèi)的X會(huì)員數(shù)量超過50萬，且用戶黏性高，平均每月在X會(huì)員店超過兩次復(fù)購。在北京，X會(huì)員的數(shù)量也接近50萬。基于此，盒馬X會(huì)員店在北京、上海擁有了擴(kuò)張的“群眾基礎(chǔ)” 。

開店不到2個(gè)月，盒馬X會(huì)員店就開始盈利，客單價(jià)達(dá)到1000元，單日收入最高超過1000萬元。這樣的數(shù)據(jù)意味著，“中國(guó)人自己的會(huì)員店”模式跑通，有著與國(guó)際巨頭掰手腕的實(shí)力。

國(guó)內(nèi)大型零售企業(yè)高管紛紛踏足上海，考察學(xué)習(xí)三家的模式，更有甚者邊考察邊挖人，會(huì)員店開始出現(xiàn)在各大零售企業(yè)高管的會(huì)議中。

盒馬進(jìn)入賽道，讓國(guó)內(nèi)倉儲(chǔ)會(huì)員店持續(xù)升溫。第一梯隊(duì)加速開店，他們對(duì)于市場(chǎng)教育、業(yè)態(tài)標(biāo)準(zhǔn)的執(zhí)行功不可沒，對(duì)中國(guó)倉儲(chǔ)會(huì)員店的發(fā)展也具有借鑒和指導(dǎo)作用。

追風(fēng)者們紛紛布局這一千萬級(jí)用戶市場(chǎng)，倉儲(chǔ)式會(huì)員店兩大梯隊(duì)玩家陣營(yíng)逐步形成。第二梯隊(duì)隊(duì)伍日益壯大，行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)也愈發(fā)激烈。

第二梯隊(duì)“追風(fēng)者”，奉信“站在巨人的肩膀上不會(huì)錯(cuò)”。

眼見Costco、山姆會(huì)員店國(guó)內(nèi)開花、盒馬X會(huì)員店開始規(guī)模化復(fù)制，以永輝、蘇寧家樂福、華聯(lián)綜超、物美、以及fudi等為代表的新興玩家“心動(dòng)”了，摩拳擦掌紛紛布局倉儲(chǔ)會(huì)員店。

但他們有些盲目和模糊，蘇寧家樂福強(qiáng)調(diào)會(huì)員店“不一定是倉儲(chǔ)式”，橙心優(yōu)選倉儲(chǔ)量販店、永輝倉儲(chǔ)店則不收取會(huì)員費(fèi)——不收會(huì)費(fèi)也意味著他們并不會(huì)對(duì)會(huì)員負(fù)責(zé)。

傳統(tǒng)商超轉(zhuǎn)型之路頗有些打著本土化幌子，為大賣場(chǎng)披上會(huì)員制外衣的意味。

殊不知短暫的新鮮感很難從根本上挽救頹勢(shì)，永輝超級(jí)物種的節(jié)節(jié)敗退不正映射出“新零售”風(fēng)口易追、生死卻難卜的商業(yè)真相嗎？

事實(shí)上，站在巨人的肩膀上并不等同于巨人，即使第一梯隊(duì)玩家為后來者提供了信心與方向，但無法吃透會(huì)員店的本質(zhì)、模式的核心，充其量只能算得上盲目的追風(fēng)者，而并非弄潮兒。

02  八仙過海

“新零售之輪”理論認(rèn)為，一個(gè)零售企業(yè)要想獲得成功，必須把技術(shù)放在首位。技術(shù)發(fā)展提升所帶來的成本控制能力、運(yùn)營(yíng)效率、營(yíng)銷手段、場(chǎng)景體驗(yàn)等的提升是企業(yè)前進(jìn)發(fā)展的原動(dòng)力。

任何零售業(yè)態(tài)的發(fā)展離不開“人貨場(chǎng)”三要素的構(gòu)建，而會(huì)員店的核心是“會(huì)員”，經(jīng)營(yíng)好會(huì)員成為重中之重，“貨”與“場(chǎng)”要圍繞“人”的需求來做最優(yōu)匹配。

從“人貨場(chǎng)”的視角出發(fā)，零售企業(yè)如同八仙過海紛紛使出絕招，但實(shí)際上無不是在一套邏輯上變換著花樣。

人——付費(fèi)會(huì)員與極致服務(wù)（會(huì)員的價(jià)值）

在筆者看來，倉儲(chǔ)會(huì)員店是洞察消費(fèi)者需求，凝聚眾多工廠，掌握上游制造，重新分配利潤(rùn)，為付費(fèi)會(huì)員提供最具性價(jià)比優(yōu)質(zhì)商品的零售業(yè)態(tài)。

堅(jiān)持向會(huì)員收取會(huì)費(fèi)是一種與顧客結(jié)盟的好方式。付費(fèi)會(huì)員制篩選與過濾出精準(zhǔn)客群，幫助企業(yè)減少許多營(yíng)運(yùn)及管理成本的基礎(chǔ)上，創(chuàng)造出更多價(jià)值回饋給會(huì)員。不可否認(rèn)，倉儲(chǔ)會(huì)員店主要利潤(rùn)來源就是會(huì)員費(fèi)，會(huì)員費(fèi)收入和公司凈利潤(rùn)規(guī)模基本相等。

具體來看，Costco多年來將自己的顧客定位于消費(fèi)觀念成熟、高收入的城市中產(chǎn)階級(jí)的消費(fèi)者，從而形成了高端商品低價(jià)銷售的細(xì)分市場(chǎng)。

定位上的差異錯(cuò)開了與山姆會(huì)員店的“正面硬剛”，山姆的客群包含三個(gè)關(guān)鍵詞：一二線城市、中產(chǎn)階級(jí)、家庭。再具體一些，是有生活品質(zhì)追求的中產(chǎn)家庭。

精準(zhǔn)的客群定位幫助Costco減少了與專賣店、便利店的競(jìng)爭(zhēng)壓力，也讓其能更聚焦目標(biāo)客群的極致服務(wù)，并一直保持較高的盈利率。

貨——商品力與全球供應(yīng)鏈（差異化商品）

普通會(huì)員與付費(fèi)會(huì)員的不同在于，后者提高門檻的目的是為了給目標(biāo)客群帶去更多類型的會(huì)員權(quán)益，如差異化的高性價(jià)比商品、優(yōu)享服務(wù)（如免運(yùn)費(fèi)、洗車、專享券等）。

高性價(jià)比商品是吸引會(huì)員高頻消費(fèi)的真正動(dòng)因。如今，消費(fèi)者“自我意識(shí)”提升，更加關(guān)注商品品質(zhì)和特色，并且愿意為高品質(zhì)、差異化產(chǎn)品付出一定的溢價(jià)。

那么，如何才能帶來低價(jià)而非廉價(jià)的商品呢？答案很簡(jiǎn)答，嚴(yán)格的供應(yīng)鏈管理。

據(jù)了解，Costco的產(chǎn)品銷售毛利率一直長(zhǎng)期保持14%以下。為了控制毛利率，SKU保持在4000種左右，讓單個(gè)SKU采購量與供應(yīng)商議價(jià)能力得到雙提升。同時(shí)注重打造優(yōu)質(zhì)爆品，利用直采、買斷等方法，最大限度在采購環(huán)節(jié)中控制成本。山姆利用采購規(guī)模和全球購供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)，可以將SK-II“神仙水”價(jià)格做到腰斬。盒馬同樣利用全球供應(yīng)鏈，以海外直購的渠道讓進(jìn)口商品的過程減少4層中間商。

其次，獨(dú)有的商品力體現(xiàn)在自有品牌的建設(shè)上。自有品牌是會(huì)員制超市“金字招牌”，Costco自有品牌Kirkland產(chǎn)品價(jià)格要比同類產(chǎn)品價(jià)格優(yōu)惠至少20%，但卻能保障質(zhì)量相同或更優(yōu)。山姆自有品牌“Member’s Mark”銷售占比已經(jīng)做到35%，盒馬X會(huì)員店的自有品牌“盒馬Max”占比近30%。自有商品成為區(qū)別于其他品牌的鮮活名片。

新中產(chǎn)崛起、老齡化加劇、Z時(shí)代來臨，筆者認(rèn)為中國(guó)會(huì)員店或許并非Costco定義的那樣，歷經(jīng)本土化發(fā)展后，國(guó)內(nèi)會(huì)員店也會(huì)因客群差異而展現(xiàn)出明顯的個(gè)性化標(biāo)簽。

場(chǎng)——營(yíng)銷力與商業(yè)生態(tài)圈（協(xié)同發(fā)展）

在場(chǎng)景營(yíng)銷方面，Costco與山姆投入的力度遜色于盒馬。盒馬最重要的特點(diǎn)是互聯(lián)網(wǎng)思維做零售，基于大數(shù)據(jù)分析實(shí)現(xiàn)供求匹配的精準(zhǔn)營(yíng)銷，精準(zhǔn)的用戶畫像讓盒馬在進(jìn)行會(huì)員價(jià)值驅(qū)動(dòng)盈利上游刃有余。

對(duì)于場(chǎng)的構(gòu)建圍繞目標(biāo)客群和特有產(chǎn)品，在明確會(huì)員的差異化需求上，進(jìn)行選品、產(chǎn)品開發(fā)、精準(zhǔn)營(yíng)銷，打造一體化商業(yè)生態(tài)圈，從而實(shí)現(xiàn)供求最佳匹配，提高商品運(yùn)營(yíng)效率。

據(jù)觀察，山姆、盒馬在提供免費(fèi)試吃服務(wù)上能夠讓消費(fèi)者獲得舒適的購物體驗(yàn)，試吃也是會(huì)員店的場(chǎng)景營(yíng)銷手段之一。試吃店的細(xì)致服務(wù)不會(huì)給人推銷的壓迫感，反而激活了消費(fèi)欲望，在視覺、味覺的雙重攻陷下，消費(fèi)者流連忘返。Costco里還專門設(shè)置了照片打印店、驗(yàn)光配鏡店、加油站、藥店、助聽器店和食品店。

時(shí)代在發(fā)展，會(huì)員店不在于大，而在于精，未來的會(huì)員店在面積上一定比現(xiàn)在小，在網(wǎng)點(diǎn)上比現(xiàn)在多，多個(gè)場(chǎng)景、線上線下的融合也必將成為大趨勢(shì)，讓會(huì)員店的業(yè)態(tài)不再“孤軍作戰(zhàn)”。

在這點(diǎn)上，與國(guó)際巨頭相比，盒馬做了突破。X會(huì)員的權(quán)益，也可以擴(kuò)張至其分布在全國(guó)的300多家門店，平時(shí)可以高頻買菜，周末可以去郊區(qū)的會(huì)員店低頻囤貨，形成場(chǎng)景的互補(bǔ)，這也是國(guó)內(nèi)玩家可以學(xué)習(xí)借鑒的本土優(yōu)勢(shì)。

在為會(huì)員通過商品價(jià)值的同時(shí)，玩轉(zhuǎn)跨界合作，滿足生活多場(chǎng)景需求，并提供人無我有、人有我優(yōu)的增值服務(wù)和生活解決方案。

03  因地制宜

誠(chéng)如《吳越春秋·闔閭內(nèi)傳》所言：“夫筑城郭，立倉庫，因地制宜，豈有天氣之?dāng)?shù)以威鄰國(guó)者乎？”會(huì)員店的探索，因地制宜、國(guó)產(chǎn)化成為國(guó)內(nèi)零售企業(yè)能抓住的最大機(jī)會(huì)。

在中國(guó)，Costco、山姆仍是“混血兒”。近年來，這兩大巨頭的“中國(guó)化”嘗試步履不停，在上海這片肥沃的創(chuàng)新零售新業(yè)態(tài)試驗(yàn)田中，作為會(huì)員店的先行者，其先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)值得新進(jìn)者學(xué)習(xí)，其“水土不服”也需直面。

瞬息萬變的商業(yè)世界里，倉儲(chǔ)會(huì)員店本質(zhì)還是商品供應(yīng)鏈的較量。老牌會(huì)員玩家沉淀數(shù)十年的市場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)、不斷更新的商品體系是具有歷史厚重感的。目前，滬生滬長(zhǎng)的盒馬選擇穩(wěn)中求進(jìn)，而第二梯隊(duì)玩家無論照搬Costco模式、還是復(fù)制盒馬X會(huì)員店都意義不大，畢竟拿來主義、像素級(jí)復(fù)刻已不適合我國(guó)會(huì)員店的發(fā)展進(jìn)程了。在中國(guó)，最懂中國(guó)人、最懂中國(guó)會(huì)員店的還是我們自己，而直系民生的零售業(yè)離不開對(duì)國(guó)人消費(fèi)習(xí)慣、消費(fèi)心理、城市發(fā)展、地域特色等方面最細(xì)微的洞察，消費(fèi)升級(jí)一定是建立在“中國(guó)特色”的零售趨勢(shì)上的。

只有走出自己的經(jīng)營(yíng)特色之路，才能在競(jìng)爭(zhēng)中求得生存與發(fā)展。

面對(duì)國(guó)際國(guó)內(nèi)雙循環(huán)發(fā)展格局，在零售行業(yè)大變革大發(fā)展之際，倉儲(chǔ)會(huì)員店如何做到“本土化”與“全球化”協(xié)同發(fā)展，根據(jù)自身定位和企業(yè)實(shí)際情況，做到與國(guó)際零售業(yè)比肩，需要在產(chǎn)品品質(zhì)、服務(wù)質(zhì)量、會(huì)員運(yùn)營(yíng)上多下功夫。而不是站在風(fēng)口，戴帽子、講故事、等風(fēng)來。

04  結(jié)語：大浪淘沙

會(huì)員店在中國(guó)市場(chǎng)究竟有多大空間？據(jù)波士頓咨詢(BCG)報(bào)告顯示，中國(guó)擁有6700萬的中高收入家庭。這些家庭是倉儲(chǔ)會(huì)員店是準(zhǔn)消費(fèi)目標(biāo)。

每每蛋糕香甜、風(fēng)口興起，便能引來眾多資本爭(zhēng)相涌入。他們的目標(biāo)很明確：收割中國(guó)6700萬中高收入階層的流量和消費(fèi)流水。但問題在于，資本游戲不該先甜后苦，在社交紅利、消費(fèi)者導(dǎo)向下，能否持續(xù)為會(huì)員們提供高附加值服務(wù)，會(huì)員的價(jià)值如何放大，還需要玩家們靜心思考。

會(huì)員店在中國(guó)必然有三場(chǎng)戰(zhàn)役，第一戰(zhàn)是入場(chǎng)戰(zhàn)，第二戰(zhàn)是品類戰(zhàn)，第三戰(zhàn)是效率戰(zhàn)。

做好倉儲(chǔ)會(huì)員店并非易事，大浪淘沙之后，玩家誰還在場(chǎng)？目前看來，這條賽道上競(jìng)爭(zhēng)中紛至沓來，但尚無王者。和“2015年會(huì)員店模式興起但只過了一年紛紛折戟”一樣，沒有誰能輕易跑到終點(diǎn)。深修內(nèi)功，謹(jǐn)慎入局方為上策。

作者 | 鶴翔 編輯 | 小京零 審核 | 王拓

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