于晨 先生  Mr. Johnny Yu

港大ICB客席講師

普華永道管理咨詢客戶和市場服務(wù)主管合伙人

擁有超過20年全球咨詢經(jīng)驗(yàn)

VUCA時(shí)代之下，“變革”——已經(jīng)日益成為了當(dāng)今企業(yè)發(fā)展的新常態(tài)。然而，知易行難，如何不斷提升組織的敏捷度？怎樣充分調(diào)動(dòng)員工的積極性？又該如何塑造企業(yè)持續(xù)迭代創(chuàng)新的基因？新的時(shí)代對新的領(lǐng)導(dǎo)力提出了更高標(biāo)準(zhǔn)的要求。

鑒于此，4月16日，香港大學(xué)SPACE中國商業(yè)學(xué)院誠邀港大ICB客席講師、普華永道中國人才和組織管理及企業(yè)轉(zhuǎn)型管理咨詢主管合伙人、擁有超過20年豐富全球咨詢經(jīng)驗(yàn)的于晨先生，圍繞變革時(shí)代下的領(lǐng)導(dǎo)力問題，深入研判領(lǐng)導(dǎo)力背后所存在的挑戰(zhàn)與誤區(qū)，為企業(yè)高管們撥開迷霧、帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)持續(xù)前進(jìn)，提供全新的思路與建議。

領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)：越來越成為企業(yè)共識

基于普華永道最新開展的第24屆全球CEO調(diào)研統(tǒng)計(jì)結(jié)果，于老師首先為大家深入解讀了亞太區(qū)CEO以及全球CEO對于企業(yè)未來發(fā)展投資的關(guān)注重點(diǎn)。

他談到，就未來三年的投資重點(diǎn)問題，亞太區(qū)CEO和全球CEO的關(guān)注點(diǎn)高度一致，都重點(diǎn)聚焦于數(shù)字化轉(zhuǎn)型、降本提效、領(lǐng)導(dǎo)力和人才發(fā)展、自然增長戰(zhàn)略、網(wǎng)絡(luò)安全與數(shù)字隱私保護(hù)等內(nèi)容。而前三者歸根結(jié)底，其實(shí)都是和“人”息息相關(guān)的問題。

更有意思的是，當(dāng)進(jìn)一步聚焦領(lǐng)導(dǎo)力和人才發(fā)展，面對可能對企業(yè)競爭力產(chǎn)生最直接影響的投資問題，亞太區(qū)CEO和全球CEO關(guān)注點(diǎn)卻出現(xiàn)了一定差異。盡管技術(shù)革新和自動(dòng)化、員工技能培訓(xùn)和新技術(shù)的適應(yīng)性、員工敬業(yè)度和多渠道溝通、工作文化好環(huán)境提升等內(nèi)容得到了所有CEO的一致認(rèn)同，但亞太區(qū)的CEO們顯然還更加關(guān)注未來領(lǐng)導(dǎo)的培養(yǎng)，并且這一重要性已經(jīng)上升到了第三位。

這也就意味著，亞太市場作為全球經(jīng)濟(jì)發(fā)展的引擎，大家已經(jīng)普遍感受到了高管團(tuán)隊(duì)培養(yǎng)的重要性和緊迫性，亟需培養(yǎng)好的領(lǐng)導(dǎo)，形成新的領(lǐng)導(dǎo)力。

領(lǐng)導(dǎo)力挑戰(zhàn)：人、技術(shù)、中國速度

那么，在如今這個(gè)時(shí)代，為何企業(yè)對領(lǐng)導(dǎo)力的需求已經(jīng)變得如此迫切？于老師指出，關(guān)鍵便在于人、技術(shù)、中國速度，已經(jīng)對領(lǐng)導(dǎo)力形成了全面挑戰(zhàn)。

從人的方面來講，在全球企業(yè)面臨的這一輪時(shí)代變革之中，核心人才所扮演的角色已經(jīng)發(fā)生了質(zhì)的變化。不同于五到十年以前，企業(yè)往往通過流程和系統(tǒng)的優(yōu)化來推動(dòng)變革，傳統(tǒng)人才基本依附于流程，整體邊際效益逐步遞減。如今的企業(yè)轉(zhuǎn)型強(qiáng)烈需要組織充滿活力，這就使得其核心人才和績優(yōu)員工對組織的價(jià)值顯著高于中等績效的員工；人力表現(xiàn)的分布也不再是“鐘形”曲線，而呈現(xiàn)出極富創(chuàng)造性和能夠解決棘手問題的頂尖人才表現(xiàn)領(lǐng)先的分布特點(diǎn)；企業(yè)也更加偏向于向關(guān)鍵人才和績優(yōu)員工傾斜資源，并給予顯著高于中等績效員工的激勵(lì)方案。

從技術(shù)層面來講，在今天，技術(shù)挑戰(zhàn)的難點(diǎn)已經(jīng)不在于技術(shù)本身，而在于我們對技術(shù)的認(rèn)知水平和共識。雖然高管們都傾向于認(rèn)可機(jī)器人、人工智能、大數(shù)據(jù)分析等對于改變組織模式、提升運(yùn)營效率、縮小技能差異、幫助員工持續(xù)學(xué)習(xí)等方面的重要意義，但就技術(shù)本身，每個(gè)人的理解卻千差萬別，且言行不一。可以說，在未來，不斷提升企業(yè)高管對于科技的認(rèn)知和共識，對于企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的成功尤為重要。

而在中國速度方面，由于中國僅僅用了三四十年的時(shí)間便走過了西方國家上百年的發(fā)展歷程，這也就使得“際代差異”在中國企業(yè)管理中具有超高影響力。70后與75后、80后與85后、90后與95后往往都不是一代人，需求差異天壤之別，企業(yè)管理也隨之變得更加復(fù)雜。不同于傳統(tǒng)就業(yè)人群關(guān)注工作崗位、安全、薪酬福利、提升特定技能，今天越來越多的年輕人開始強(qiáng)調(diào)所做事業(yè)必須有“價(jià)值”，推崇為“目的”而工作，倡導(dǎo)靈活調(diào)整，隨時(shí)準(zhǔn)備好面對變革，強(qiáng)調(diào)個(gè)人成功和機(jī)遇，努力實(shí)現(xiàn)自身潛力的最大化。

所以，當(dāng)面對時(shí)代飛速變遷、一切已經(jīng)大不相同，于老師建議大家，當(dāng)變革成為了企業(yè)發(fā)展的新常態(tài)，我們就要主動(dòng)塑造變革領(lǐng)導(dǎo)力，引導(dǎo)企業(yè)隨時(shí)具備“變革緊迫感”，培養(yǎng)持續(xù)變化和不斷創(chuàng)新的基因；當(dāng)個(gè)體工作的激勵(lì)因素轉(zhuǎn)變，我們就要積極增強(qiáng)愿景領(lǐng)導(dǎo)力，創(chuàng)造并溝通愿景與使命、提升員工工作的目標(biāo)感和動(dòng)力；而當(dāng)組織從封閉走向開放、勞動(dòng)力呈現(xiàn)多元化特征，包容不同思維模式、善用其長處組合形成企業(yè)綜合競爭力的多元化戰(zhàn)略亦是十分重要的領(lǐng)導(dǎo)力內(nèi)容。

領(lǐng)導(dǎo)力外在：組織是否敏捷？

對于領(lǐng)導(dǎo)力的外在表現(xiàn)，于老師認(rèn)為關(guān)鍵在于“組織的敏捷性”。但他也提醒大家，“組織敏捷性”并不是就意味著要去追求小組織的“特種部隊(duì)”。事實(shí)上，集聚了大量社會和經(jīng)濟(jì)資源的“集團(tuán)軍”企業(yè)，只要領(lǐng)導(dǎo)得當(dāng)，也完全有可能發(fā)揮出“特種部隊(duì)”的效果。

一個(gè)組織是否敏捷，并不取決于它到底有多少層級，而在于當(dāng)客戶需求在公司內(nèi)部組織之間流轉(zhuǎn)運(yùn)作的時(shí)候，各級響應(yīng)是不是扁平化的。換句話說，清晰流暢的信息流，才是組織敏捷性的關(guān)鍵所在。

在敏捷性的實(shí)現(xiàn)路徑方面，不同類型的企業(yè)之間各有不同，總體而言，于老師將健康的組織類型劃分為彈性型組織、高效集權(quán)型組織、及時(shí)反應(yīng)型組織三種。

其中，彈性型組織，多見于競爭激烈、客戶導(dǎo)向很高的小企業(yè)和服務(wù)型行業(yè)。通過客戶互動(dòng)單元機(jī)制以及靈活的中后臺職能平臺支持雙向推動(dòng)，促使業(yè)務(wù)單元始終保持敏捷性，但也需要防范陷入“全員敏捷”的組織誤區(qū)。

高效集權(quán)型組織國際上多見于強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管控行業(yè)，國內(nèi)則多見于民營企業(yè)。這一組織形態(tài)雖然能夠通過強(qiáng)有力的高層戰(zhàn)略決策機(jī)制，驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)發(fā)展，但也往往受困于戰(zhàn)略核心未必能夠明晰、層級復(fù)雜降低信息傳遞速度和決策效率、培養(yǎng)下一代領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)等一系列發(fā)展問題。

及時(shí)反應(yīng)型組織則在創(chuàng)意、創(chuàng)業(yè)型企業(yè)中較為多見，它們擅長渲染創(chuàng)造力和強(qiáng)烈的使命感，但往往因?yàn)槿狈γ鞔_問責(zé)機(jī)制和規(guī)范流程，難以形成持久的競爭優(yōu)勢。

而卓越領(lǐng)導(dǎo)力的表現(xiàn)就在于有效地規(guī)劃和設(shè)計(jì)企業(yè)的組織敏捷度。在組織層面，針對不同的業(yè)務(wù)特點(diǎn)，優(yōu)先選取并形成業(yè)務(wù)中臺以及職能中臺的核心能力，進(jìn)而增強(qiáng)客戶導(dǎo)向能力；在文化層面，妥善建立高級干部管理機(jī)制，實(shí)現(xiàn)人才梯隊(duì)建設(shè)和規(guī)范化運(yùn)作，并加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，通過核心價(jià)值觀影響員工行為，提升企業(yè)整體形象。

領(lǐng)導(dǎo)力內(nèi)在：信任體系是否完善？

于老師談到，領(lǐng)導(dǎo)力的內(nèi)在實(shí)質(zhì)是構(gòu)建起一套完善的“信任體系”。針對不同層級的人員，企業(yè)要有意識地去打造不同的信任角色，在不同類型人才協(xié)同發(fā)展的同時(shí)著重聚焦頂層核心管理人員及核心人才的信任體系構(gòu)建，這樣才能真正有助于實(shí)現(xiàn)企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)和使命愿景。

對于80%的普通非核心基層員工而言，他們的主要目的是為了生存和取得專業(yè)上的成功，故此，企業(yè)應(yīng)當(dāng)重點(diǎn)關(guān)注其專業(yè)技能，著眼于公司規(guī)則的落實(shí)和業(yè)務(wù)水平的提升，給予其專業(yè)信任即可。

對于18%的非頂層核心的中高管人員，由于他們是緊密團(tuán)結(jié)在核心管理層周圍，負(fù)責(zé)承上啟下、支撐業(yè)務(wù)發(fā)展的骨干角色，所以企業(yè)有必要通過合適的崗位、合適的資源、合適的授權(quán)，來給予他們充分的結(jié)構(gòu)信任，促使其著眼于公司長遠(yuǎn)發(fā)展，帶領(lǐng)組織發(fā)生改變。

而對于2%的頂層核心管理人員，由于他們往往負(fù)責(zé)戰(zhàn)略發(fā)展、大型業(yè)務(wù)決策，對企業(yè)發(fā)展起到?jīng)Q定性的作用，故此，除了結(jié)構(gòu)信任之外，企業(yè)還需要注意打造個(gè)人信任，凝聚核心頂層管理人員的理想信念，共同實(shí)現(xiàn)企業(yè)愿景。

而在能力塑造方面，對于80%的人才，企業(yè)要打通積極內(nèi)部數(shù)據(jù)，借助技術(shù)，助力業(yè)務(wù)高效運(yùn)轉(zhuǎn)。對于18%的人才，企業(yè)要加強(qiáng)變革領(lǐng)導(dǎo)力的打造，讓他們時(shí)刻保持戰(zhàn)斗力滿格的變革準(zhǔn)備度，彼此協(xié)同作戰(zhàn)。對于2%的人才，企業(yè)則要讓他們充分發(fā)揮出解決方案構(gòu)建能力（Solution Architect），通過對資源調(diào)配能力的打造，持續(xù)驅(qū)動(dòng)組織變革，實(shí)現(xiàn)長遠(yuǎn)發(fā)展。

（本文僅代表作者個(gè)人觀點(diǎn)）