?相信初代奶茶（既不含奶也不含茶）用香精、色素和水勾兌而成的廉價香氣，存在于不少人少年時代的記憶中。歷經30多年的進化，我國茶飲業已從粉末沖調的1.0時代邁入設備專業、使用天然原料，優質茶葉萃取，配以鮮奶和水果調味的3.0時代。

奶茶也從單純的商業拓展成一種文化符號，用象征著小資、文藝和滿滿儀式感的文化外衣把“新中產”包裹得嚴絲合縫。生活的苦需要奶茶來稀釋，愛情的甜需要奶茶來助興。珍珠奶茶甚至取代C和H2O成為人體新“碳基”。年輕人們日常靠喝奶茶“續命”又苦于和卡路里做抗爭，在這一相愛相殺的過程中，一個千億規模的市場版圖如同一張洗印的照片漸漸呈現。

資本對如此龐大活躍的市場自然青睞有加，大量熱錢涌入新式茶飲賽道。據第一財經商業數據中心CBNdata發布的《2020消費領域投融資趨勢報告》顯示，僅2020年，茶飲品牌就有18起融資，較上年增長8起，披露總金額達17.43億元人民幣，同比增長約700％。

新式茶飲頭部品牌之一的奈雪の茶（下文簡稱奈雪）估值更是逼近20億美元（約130億人民幣），頻頻被傳上市。但據招股書顯示，奈雪已連續3年虧損，累計虧損過億。單店平均日訂單量和銷售額持續下滑，2020年前三季度同店利潤率比2019年同期銳減9.2%，凈利潤率僅0.2%。

除盈利壓力外，奈雪還面臨較大的短期償債風險。截至2021年1月，奈雪賬面上有13億流動資產，將近9億的現金及現金等價物，而流動負債高達23億。

奈雪似乎在指望上市雪中送炭。但上市，從來只能錦上添花。

01 一杯賣40元何以連虧3年

截至2020年前三季度，奈雪每單均價達43.3元，在國內高端現制茶飲業屬最高，遠超行業35元的平均水平。

憑借著如此高的定價還連年虧損，比起錢是怎么來的，大家更關心錢是怎么沒的。

據招股書顯示，奈雪原材料成本、員工成本、租金開支及物業管理費分別占總收益的38.4%、28.6%、15.2%，三項成本支出合計占總收益的80%以上。在資本浪尖跳舞的新茶飲業并沒有想象中的那么暴利。

其中，原材料成本高是刻在新式茶飲基因里的。新式茶飲3.0時代，新鮮水果、優質茶葉、鮮牛奶已成“標配”，頭部品牌更是紛紛深入到供應鏈上游，自建果園、茶園。加之水果、茶葉、乳制品、木薯粉等制作奶茶所需的農副產品，具有天然的不確定性，這就給茶飲業蒙上了一層“靠天吃飯”的陰影。

此外，基于對服務品質與品牌形象的把控，奈雪、喜茶等新式茶飲領軍品牌都選擇不開放加盟的直營模式。而CoCo、一點點、蜜雪冰城等腰部、下沉市場品牌則還是以加盟為主，動輒幾十萬元的加盟費，想必已經收到手軟。

而對于只依靠直營，一點點靠口碑積累攻城略地的品牌而言，除了“燙手”的加盟費，還面臨著被山寨品牌踩著肩膀上位的尷尬境地。打開外賣軟件，可以發現很多知名茶飲品牌的“精神致敬者”，“欠茶”、“益禾亭”不絕于目。這些山寨品牌往往在“正主”入駐前就已經占據了穩定的市場，借著“正主”光環悶聲發財，直接擠壓后期正品直營店的生存空間。

自2014年5月成立以來，奈雪門店數量一路上揚，投資成本劇增。2018年、2019年及2020年前三季度，奈雪門店數量分別為為155家、327家和422家。擴張無可厚非，但擴張帶來的規模效應卻并不突出。據招股書顯示，奈雪占有17.7%的市場份額，次于喜茶25.5%的市場份額，位列第二。

綜觀各大社交媒體平臺，奈雪可謂賺足了眼球。但在賺足眼球后怎么賺更多錢，它顯然還沒找到理想答案。

02 新茶飲業的“奧卡姆剃刀”

公元14世紀，英國奧卡姆地區的邏輯學家、圣方濟各會修士奧卡姆的威廉（William of Occam），對當時無休止的關于“共相”“本質”之類的爭吵感到厭惡，于是著書立說，主張“思維的經濟性”，提出“如無必要，勿增實體”的原則。

正如他在《箴言書注》2卷15題所說的，“切勿浪費較多東西去做用較少的東西同樣可以做好的事情”。

這一原則在企業戰略管理中可以進一步深化為，把繁瑣累贅一刀砍掉，保持專注和簡單性，才能更快更有效地把事情做好。多出來的東西未必是有益的。

輕餐飲行業注重聚焦，多產品線模式鮮有成功案例。對于奉行茶和軟歐包雙產品戰略的奈雪而言，后者似乎已漸成“拖油瓶”。

因為烘焙，奈雪的門店平均面積在200㎡以上，每個店面的員工將近20人，且店鋪多開在一二線城市的核心商圈、高端購物中心、優質寫字樓等寸土寸金之地，租金、裝潢、人力、物業成本可想而知。而喜茶在主力的概念主題店型外，更多是偏外賣自取的“GO”小店。

雖然軟歐包的存在，一定程度上提高了客單價，但似乎并不足以覆蓋損耗和成本。據奈雪的收益明細可見，2018-2019年，現制茶飲與烘焙產品及其他產品的營收貢獻比例約為7:3，截至2020年前三季度，這一比例在向8:2靠攏，這意味著大多數人對“喝一口茶吃一口軟歐包”并不買賬，消費者更多地還是沖著茶而來。

除軟歐包外，奈雪還做過不少多元化嘗試，包括跨界酒水行業，開設奈雪酒屋，主推“輕酒精”的雞尾酒，同時涉足咖啡、零食等品類。但這些嘗試短期內尚未看到較明顯的資金收益。喜茶也沒閑著，在進軍咖啡領域后，甚至賣起了茶葉蛋。在茶飲市場的紅海競爭中，多產品線布局背后的行業焦慮值得玩味。

但在主業虧損且尚未構筑核心競爭壁壘的情況下，貿然多元化，往往會適得其反。這一點已有很多前車之鑒。

就目前來看，奈雪、喜茶、鹿角巷等常見品牌的同類型產品較多，品名也漸趨同質化，且有消費者表示口感差異并不大。作為奈雪的茶同緯度最大的競爭對手，喜茶就曾因被指抄襲而與奈雪爆發過口水戰，而抄襲背后折射出的正是行業同質化嚴重、創新難的困境。

除了面臨喜茶、鹿角巷等同行業品牌的競爭，奈雪還要應對星巴克、瑞幸咖啡以及呷哺呷哺旗下的湊湊等餐飲品牌的挑戰。

如此看來，新茶飲業亟需一把奧卡姆剃刀來精簡聚焦、減耗提效。

03 “過氣”是網紅奈雪的宿命嗎？

美妝界的完美日記，偶像是歐萊雅。而星巴克，有著奈雪理想中的模樣。品牌力不足，是年輕品牌們恒久的難言之痛。

星巴克的品牌和文化是花了近50年時間沉淀的結果。反觀年輕的新式茶飲品牌，恐怕還有很長的一段路要走，而且需要警惕被“后浪”拍在沙灘上，變成“過氣網紅”的風險。

對于一浪接一浪缺乏核心技術壁壘、依托網紅營銷爆火的茶飲品牌們來說，在競品如林的行業里，如何避免落俗陷入“短命”的窠臼，是當務之急。

如今，在經歷了拼品質、拼創意、拼營銷等多重維度的競爭后，各大茶飲品牌的天花板隱現。當市場被教育到一定程度，消費者對風格調性趨同的新式茶飲不免會產生審美疲勞，畢竟“芝芝莓莓”、“霸王芝士草莓“、“芝芝莓果少女心”聽起來確實沒什么兩樣。

如此想要增加消費者的品牌粘性，保持和提高品牌的市場占有率，拼的還是差異化的競爭優勢、核心的競爭壁壘、強大的供應鏈體系等硬實力。如果不能在產品品類、供應鏈上實現突圍，當越來越多的新茶飲品牌崛起，消費者的選擇變得越來越失焦，奈雪如何保證自己光環不會湮沒，消費者的熱情不會消退。

“Our mission isto be part of everyone's everyday life, starting with coffee.（我們的目標是成為每個人生活的一部分，咖啡只是開始。）”這是瑞幸招股書中的第一句話。無獨有偶，奈雪創始人也曾公開表示希望成為每個人的美好生活方式。但從兩者入不敷出的財務狀況來看，美好生活方式的商業愿景很貴，一定程度上可能也不是一個特別美好的商業模式。

在渾水做空瑞幸咖啡的報告里，明確指出了瑞幸商業模式的根本性缺陷，即產品缺乏核心競爭力，充滿了缺乏品牌忠誠度的機會主義客戶以及瘋狂的擴張速度。而面臨類似窘境的奈雪真實成色幾何，誰也不敢打保票。