不得不去承認，當下影院困境實際上是無解難題。放棄AMC既有萬達的主觀失誤，也有產業的致命缺憾。

文/龐宏波

9年前關于萬達收購AMC的看衰，如今似乎被一一證實。

2012年，萬達集團以26億美元的價格購入AMC院線100%的股權和承擔債務，并承諾并購后投入運營資金不超過5億美元，成為當時國內文化產業海外并購“最大手筆”。

在收購初期，除了溢價收購之外，外界看衰的主要原因在于“影院究竟是不是一個夕陽產業”。當時中美兩大電影市場截然不同的發展態勢的確會帶來認知上極大的差異，如今回過頭來看9年前的擔憂，影院或許不完全是夕陽產業，但自身的脆弱性和疲勞感暴露的非常完整。

萬達收購AMC時，AMC就負債累累。此后多次并購和自救，但仍然無法擺脫困境。同樣，萬達電影在國內雖然市占率仍然提升，但是連續的虧損是不爭的事實。

2016年的年會上，王健林稱：“當初萬達并購美國AMC時，有一個知名教授洋洋灑灑寫了三千多字的文章，論證萬達必然失敗，他說人類歷史上從來沒有跨國電影院線，萬達一個地產商憑什么可以成功？我就想，如果從來沒有過就等于不可能有，那人類就不可能有汽車，也不可能有飛機，也不會有五星級酒店了！所以有人把有些專家叫’磚家’，磚頭的’磚’。”

“磚”家扔出來的磚扎扎實實的扔在萬達的身上，或許質疑地產商憑什么成功有失公允，但質疑跨國電影院線卻毫無問題。萬達收購AMC之后利用這一跳板大舉在全球電影院線市場進行并購。作為全球院線電影市場份額最大的企業，跨國電影院線成功在哪呢？

萬達寄希望尋找“跳板”來幫助內容走出去，是既有想法又有擔當。但選擇電影院線作為跳板，9年后再回首只能說是一次相對失敗的選擇。

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—萬達西征—

回過頭來看萬達的“初心”。

2012年，萬達集團以26億美元的價格購入AMC院線100%的股權和承擔債務，并承諾并購后投入運營資金不超過5億美元。此后，面對外界質疑，王健林在接受采訪時表示：“院線并購是文化產業并購的一部分。”

說白了，萬達還是寄希望通過AMC這樣一個平臺“走出去”，雖然9年的時間里萬達真正沖著這個目標努力的成果并不多，但不能完全因為結果的不如意去否定初衷的不正確。

在收購AMC之后，AMC在當年就迅速的扭虧為盈。然后萬達也的確兌現了“院線并購是文化產業并購的一部分”，隨機借助AMC開啟迅猛擴張。此后AMC陸續收購Carmike、Odeon、UCI Cinemas、Nordic等院線公司。其中，北歐院線集團當時在北歐地區擁有118家影院、664塊屏幕，影院分布在北歐50個主要大中城市。而萬達也曾收購了澳洲第二大院線Hoyts。

自此，萬達不僅擁有了中國第一大院線、北美第一大院線、歐洲第一大院線還有澳洲第二大院線，作為全球院線電影市場占有率最高的企業，萬達實際上已經完成了全球院線的系統性布局。

萬達在收購的過程中，野心逐步加大，希望到2020年全球影院市場的占有率可以達到20%。后來隨著萬達“股債雙殺”的風波，萬達在海外投資迅速收手阻礙了進度。但萬達在全球影院市場的占有率，已經獨居一檔。

那么，按照萬達規劃的“院線并購是萬達產業并購的一部分”的雄心，接下來最重要的“第二步”就是通過內容輸出，完成在全球市場的鋪排。恰好，也就是在2015年，中國電影市場的大盤迅速擴張，迎來了發展的紅利期。但時至今日，中國本土大片也未能搭乘萬達全球第一大影院市場占有率實現全球發行。雖然全球發行的關鍵在于好萊塢六大為首的發行網絡，但占有全球第一大影院市場份額并沒有提供絲毫的想象空間。

本質上來說，萬達在全球電影產業布局的一個關鍵還是“財務投資”，每一個被并購的公司都是獨立運營的體系。那么，即便萬達迅速的擴張成為全球第一大影院企業，但真正實現“文化產業并購”是天方夜譚。

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—征了什么？—

回過頭來看，這是一次完全失敗的投資。

在萬達整個海外投資的戰略里，實際上充滿了太多的變動和偶然，所以即便如今回過頭來看這場失敗的投資，也不能將全部的原因怪罪于萬達的“主觀層面”，在很多客觀原因上，萬達顯得力不從心。

單純的從這啟并購來看，萬達當初溢價并購，背后最核心的一點是AMC當時處于虧損狀態。收購當年AMC就實現了盈利，所以這會給資本市場很多誤解，認為AMC影院此前的虧損和現金流等各個方面有更直接的關系，言下之意在于此前的虧損是自身原因導致的。在萬達成功輸血之后，立刻扭虧為盈。

此后，萬達通過AMC完成一系列并購，這徹底拖垮了這家老牌公司。因為收購全球其他院線公司，讓AMC付出了較高的交易成本和管理費用，導致其運營費用過快上漲。而從2015年之后，全球電影市場的發展態勢并沒有想象中那么順利，而且全球電影市場都在“提價維穩”，電影票房雖漲但利潤未必。

所以，在2017年的財報中，AMC盡管營收增長將近六成，但仍然未能盈利，未審計的凈虧損高達4.87億美元，AMC在2017年開始股價持續下跌。

2018年，萬達以6億美元的價格出售了部分AMC股權。而時任萬達電影董事長的張霖退出了AMC董事會，萬達集團的持股比例也降至約50.01%。

而到了2020年，由于疫情突然而至，導致全球影院市場遭遇“天敵”。本就多次斷臂求生的AMC一度被爆出申請破產。而萬達也在10月和12月兩次減持AMC股票。截至去年12月31日，萬達對AMC發行在外普通股持股比例已經減至23.08%，普通股合并投票權為47.37%。

而在今年的3月15日，世界最大連鎖院線運營商AMC娛樂控股表示，在其2020年創紀錄地虧損45.89億美元后，萬達集團已經放棄了對該公司的控股權。

根據AMC院線發布的年報，截至3月3日，大連萬達集團在該公司的持股和投票權已削減至9.8%。

如今，再回過頭來看，“跨國電影院線”想要成功的可能性極低。即便2015年之后，全球電影市場票房成績仍有提升，但隨即提升的還有票價、房租成本以及運營成本。再加上萬達自身的問題，在2018年之后并沒有辦法通過自身資金來幫助海外電影院線度過難關。

但全球電影市場的趨勢下行，導致AMC自身的財務壓力越來越大，直到遇到疫情徹底“破防”，最終不得不落到一個放棄控股權的地步。

3

—影院生意，一地雞毛—

如今，不得不面對的一個現實問題是影院可能真的是一個夕陽產業。

拋開疫情“毀滅式打擊”，北美電影市場在過去近20年的時間里已經進入到一個平穩增長期，但是票價和房租成本卻因為經濟環境不停上漲。AMC之所以會出現虧損，市場的客觀原因絕對是不容忽視的。

其次，對于中國電影市場來說，整個市場規模在跨國600億之后也進入到一個微增長的階段。

全球電影市場規模已經無法再有爆發性增長，而觀影人次卻年年堪憂，再加上運營成本的上升，實際上讓全球影院都面臨寒冬。

而疫情導致影院被迫關門后，等于直接將影院罩在身上的“皇帝的新衣”扒的一干二凈。與此同時，虎視眈眈的流媒體平臺迎來了天賜良機。2020年，全年都在熱潮“院轉網”的話題，雖然隨著影院復工，這一話題暫且告一段落，得出的結論是雙方共存。但從影院一段來說，競爭依然形成，但成本仍在上升，“腹背受敵”的環境已經讓財務轉向失去了可能，只能通過經營方式和手段在內部競爭中獲得一定的有利條件。

作為全球最大的連鎖影院運營商，AMC一系列的自救并不是沒有做過。目前，AMC總裁亞當·艾倫此前就職于喜達屋，從服務行業跳轉到電影行業。在上任之后，就進行改革，改革的核心是提升服務質量。

例如升級座椅、升級飲食以及視聽體驗，但本質上是為了應對下滑的觀影人次，但這種升級體驗需要不斷的提高單人次消費成本，這就讓影院進入到一種“貴族化”的怪圈內。影院升級越好，觀影人次越降。

因為相比其他服務行業，影院的服務除了硬件設施之外，更重要的是影片內容本身。這種“服務”是影院不具備的，影院只是播放影片的渠道場所。

與此同時，疫情前為了應對流媒體的挑戰，AMC套票“A-LIST”，實名制月費20美元，每周可以看三部在AMC電影院放映的電影，格式不限。此后又推出了“AMC點播影院”，實現線上線下的雙運營。

疫情后又因為影院關停的“終極考驗”，AMC和環球影業達成合作，將院線電影窗口期縮短至17天，這無疑加速了院線電影入網速度。

但AMC所作出的一系列嘗試并無法讓企業擺脫困境，從這一點來說疫情只是加速影院危機激化的“催化劑”，但并不是導火索。

同樣，國內電影市場去年在7月份已經陸續復工，但是也形成了一些短期不可逆的影響。一是內容供應不足，斷檔嚴重，二是因為這種檔期競爭加劇，加重了頭部化的趨勢。對于影院來說，這都讓運營面臨更大的風險。

萬達電影此前發布財報，2020年萬達影業凈利潤虧損超過60億。若不考慮商譽減值，2020年萬達電影歸母凈虧損為 21.5-24.5 億元。這其中，自然有疫情導致關停的“客觀因素”，但整個終端市場競爭壓力增大是不爭的事實。

萬達電影雖然在租金、地理位置等方面相比其他影院品牌具有優勢，但大環境不佳是無法改變的事實。

盡管影院仍然盼望著春天的到來，但萬達的故事里迎來的首先是“沙塵暴”的洗禮。影院的自救，仍然前路漫漫。