一、城投公司市場化轉型的背景

城投公司市場化轉型是大勢所趨。以十八屆三中全會為標志，本輪國企改革正式啟動，國家先后下發多項政策文件指導改革思路和具體的實施路徑，央企和地方國企層面均開展了多項改革試點。隨著國辦發〔2017〕38號正式發布，國資委在國資監管中的定位從管人、管事、管資產變成了管資本，在管理架構上形成了國資委-國有資本兩類平臺公司-國有企業的三層架構。

城市平臺公司既往作為城市建設的“項目融資者”角色，伴隨著城市快速發展，在經歷了快速的發展與擴張后，受困于單一的角色定位，城市平臺公司暴露出了“量”與“質”兩個方面問題，一是動能不足，數量飽和且增長停滯，“退臺”趨勢逐漸明顯；二是虛胖發展，欠實體化且債務沉重，融資職能過渡透支。

對此，地方政府融資平臺監管政策自2010年便已啟動，2014年開始啟動對債務甄別工作、整治地方政府債務問題。一方面規范政府投融資機制，另一方面剝離城市平臺公司政府融資功能，促使平臺公司重新定位和轉型升級。

在此背景下，如何實現市場化轉型，是新形勢下城投公司工作面臨的重要課題，對國有企業的發展、政府債務的化解都具有重要意義。

二、城投公司市場化轉型面臨的困境

城投公司的轉型發展主要面臨三大方面的困境。

01、資產管理效率低影響可持續發展能力

城投公司的資產多是安置保障房、自建綜合體、基礎設施等為政府墊資建設的項目。

一方面，城投公司無法及時收回政府回款，導致應收賬款保持高位水平，債務風險大。

另一方面，由于自身項目管理能力弱，運營經營能力的市場化、專業化水平不足，導致資產運營效率底下，不能有效的形成良好現金流。

此外，城投公司大多業務繁雜，子公司多。由于管理能力的薄弱，城投公司不能夠對下屬子公司“因企施策，一企一策”，通常采取統一的管控思路模式，這也影響了子公司的持續發展。

02、人才使用行政化缺乏內生活力和動力

城投公司管理層往往由地方政府部門委派的，對行政管理工作方式熟練，但缺乏企業管理和市場化運作的經驗積累，其對企業的管理更多是采取政府管理方式。這就導致了兩項不足，一是不利于徹底脫離投融資功能，二是不利于脫離投融資職能后開展市場化的管理活動。

此外，地方政府部門對人員的人事管理方式導致考核與薪酬管理、晉升機制等競爭性不夠。這些因素都不利于公司充分調動人力資源工作的積極性，為公司長期的可持續發展提供智力支持。一些城投公司地處三四線城市，薪酬水平低且多年未有調整，造成了“招不來人，留不住人”的局面，整個公司死氣沉沉，缺乏內生的活力和動力。

03、市場化轉型緩慢匱乏經營自主戰略性

長期以來，城投公司囿于自身職能定位，承擔的項目多為公益性、政策性導向型，導致其對進行市場化轉型的行動力慢，起步晚。

從多數城投公司來看，經營的業務主要是城市基礎設施建設，對地方政府的建設規劃關聯度高，經營自主性和戰略性不強，長期發展空間不大，屬于不可持續的經營發展方式。雖然隨著投融資職能的剝離，越來越多的城投公司開始提升市場經營意識，但意識提升得不夠快，對市場環境適應能力還不強。

二、城投公司市場化轉型發展的建議

城投公司實現市場化轉型發展，要結合當地資源稟賦和自身的國企屬性、政策優勢，克服困難條件。具體而言，有三點建議。

01、加強內部管控體系優化組織治理結構

城投公司需要從組織架構方面入手，建立有效的管控機制。完善黨組、董事會、監事會的人員架構，在董事會下設相應的戰略發展部門，對公司戰略發展目標、經營績效考核、人員薪資等進行專門規劃，樹立可持續發展目標、步驟、保證機制等。充實管理團隊，擺脫所屬政府的行政控制，引進專業的、高水平的職業經理人加入到經營管理的隊伍中，并賦予足夠的薪酬績效激勵，調動其工作積極性，留住優秀管理人員。

02、切實剝離以往債務提高資產管理效率

城投公司為地方政府承擔了大量的債務，具體表現為應收賬款，為了化解債務、保持公司穩定發展，不發生系統性風險，在轉型時必須加強對應收賬款的管理，對未來無法回收的賬款提前進行處置，保證資產質量合理可控。完善公司內部控制制度，提高資產管理效率。特別是要完善投資項目相關的流程和要求，通過事前分析評價、事中監督、事后評價等確保投資的有效性，增加對收益率高的項目的投資比例。

此外，要加強自身資產管理和經營效率，向市場化要業績，打造一批現金牛業務，孵育一批高成長性業務，實現實業管理和資本運作雙輪驅動體系。

03、激發人才創造活力體現人才專業價值

要充分激發人才的創造活力，建立市場化的引才育才機制，建立“能者上、庸者下、劣者汰”的員工選拔任用制度，把績效考核落實到位，絕不能流于形式，杜絕“干多干少一個樣、干好干壞一個樣、干與不干一個樣”的不良現象，形成有利于轉型發展的用人導向。