原創 CCFA、NCBD 餐寶典 收錄于話題#餐飲零售12#研究報告14#小龍坎3#東來順1#百?？毓?

餐飲企業開展零售業務，主要的不足體現在認知、團隊、技術以及品類等幾個方面。

△餐飲企業開展零售的劣勢

對于絕大多數餐飲企業，缺乏專業的零售人才與團隊，現有的人才、團隊都不具備零售經驗，如果依托于現有的團隊——餐企內部的人員去開展零售探索，困難會非常大。

傳統的餐飲企業，其組織架構大多為金字塔結構，在這種架構下，能滿足企業對于傳統餐飲的正常管理與運營。但這種架構靈活性不足，對于一些需要快速反應、需要多部門協調的業務開展會有比較大的限制。此外，餐飲人傳統的思維模式也可能會限制在零售業務方面的發揮。

餐飲企業的零售化從某種意義上來看，也隸屬于“新零售”的范疇，新零售強調的是線上與線下的融合。想要在新零售領域有所成就，就需要更加靈活、更加高效，更能發揮企業協同作用的架構來布局新零售。

與餐飲不同，零售業務中有一個關鍵環節是渠道，包括線下的渠道和線上的流量，因此零售團隊中必須匹配這兩方面的人才來開展線上線下的業務。此外，在團隊內部，同時還要配備專業廚師與研發技術人員來保證零售產品的質量。

△圖自網絡

在實際調研中發現，凡是在零售方面做得非常出色的餐飲企業，毫無例外都是由專業的零售團隊來操盤，這些團隊幾乎沒有餐飲從業人員，幾乎都是“0餐飲基因，純零售基因”。只有這樣，整個團隊才能避免陷入餐飲經營的思維中，不被餐飲經營的思維束縛，才有可能會有比較大的突破。

四川小龍坎控股集團聯合創始人&成都小龍坎食品有限公司總經理黃超就認為：餐飲做零售要有專業的團隊，才有可能做得成。弘毅投資董事總經理&百?？毓蒀EO王小龍也表示，餐飲企業做零售“必須有專業的人才團隊”。

“專業的人干專業的事，專業的團隊能成事”，已經成為共識。這些團隊擁有較高的自主性，很多都是以獨立公司的形式在運作。

比如小龍坎，其零售業務板塊目前已經組建專業、高效的團隊，采用業務板塊負責制，強調溝通與協同，具有高執行力、強效率、敏銳反應等特點，符合當下對操盤新零售團隊的要求。

而東來順從2011年就開始啟動零售業務，起步非常早。初期以餐飲企業內部人員為主，后來組建了專業團隊來進行市場運作。“團隊中幾乎沒有餐飲行業人員，全部都是零售人員”，這是東來順能在零售方面取得表現突出的一個重要原因。東來順在零售方面的野心較大，希望能形成餐飲+零售雙輪驅動的業務布局。

△圖自網絡

此外，還有一種團隊是依托于餐飲企業內部，但采用的是更靈活的“工作組”概念，這種工作組類似于互聯網企業“中臺”的概念，而非傳統意義上的一個部門。通過建立協同作戰的新零售工作組，在公司層面成立新零售協調委員會這樣的“大中臺”來統一進行管理，統一協調公司各部門對于新零售的執行。

需要補充的是，在餐飲企業零售化的早期階段，可以充分利用外部的力量，將一些非必要業務外包出去，通過外包的形式快速啟動，避免團隊架構過于臃腫，造成浪費。

最后分享一個數據。在報告調研中我們發現，從零售團隊規模來看，最小的只有4個人，這些團隊規模比較小的企業，大多是依托于公司內部品牌部門或者單獨的項目組在運作；團隊成員最多的超過60個人，以獨立公司形式運作。從業績表現來看，成立時間較早、已經具備一定團隊規模的企業，其零售業績表現也比較搶眼，可以實現上億的銷售規模。

原標題：《小龍坎、東來順的餐飲零售為什么做得好？關鍵就在這一點》

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