礪石導(dǎo)言

通過在組織中創(chuàng)造員工聯(lián)結(jié)、團(tuán)隊聯(lián)結(jié)和組織聯(lián)結(jié)，“聯(lián)結(jié)型管理者”們不必全方位地滿足所有人的需求，也不必成為所有問題的來源，就可以使個體最大限度地發(fā)揮潛力，同時提高他們的敬業(yè)度和忠誠度。

《聯(lián)結(jié)型管理者》| 來源

如果我們問任何一位管理者：“你應(yīng)該給員工提供經(jīng)常性的指導(dǎo)和反饋嗎？”得到的必然是肯定回答。為員工的職業(yè)發(fā)展提供指導(dǎo)，提供關(guān)于多種技能的反饋通常被視為管理者工作的重要組成部分。

有明確的證據(jù)表明，員工收到關(guān)于如何改進(jìn)的指導(dǎo)意見后會有更好的表現(xiàn)。所以我們也不難理解，為什么許多企業(yè)都強(qiáng)調(diào)將持續(xù)指導(dǎo)和反饋作為績效管理工具，并要求管理者推行這種方法。“管理者對員工培養(yǎng)工作的參與度”如今并不只是一種期待，也是必須完成的任務(wù)和應(yīng)盡的義務(wù)。

當(dāng)前，企業(yè)正面臨比以往任何時候都更加頻繁的變革和調(diào)整的需求，而在可預(yù)見的未來，企業(yè)為了應(yīng)對變幻莫測的宏觀形勢和日新月異的商業(yè)形態(tài)，進(jìn)行變革的速度只會越來越快。與此同時，技術(shù)創(chuàng)新和管理模式創(chuàng)新正在持續(xù)重塑企業(yè)的工作流程。

在此背景下，員工工作內(nèi)容的深度和廣度在日益增加，幫助員工為當(dāng)前和未來所需的技能做好準(zhǔn)備變得至關(guān)重要。于是，今天管理者除了要應(yīng)對自己在職責(zé)轉(zhuǎn)變過程中感受到的壓力，還要對那些擔(dān)心自己技能脫節(jié)的員工做出回應(yīng)。

多數(shù)管理者感到分身乏術(shù)。他們被要求領(lǐng)導(dǎo)和倡導(dǎo)變革，指導(dǎo)和培養(yǎng)團(tuán)隊，又被要求日常業(yè)務(wù)經(jīng)營不受干擾。同時他們也發(fā)現(xiàn)，自己專業(yè)知識的局限性越來越難以滿足員工所需的指導(dǎo)和培養(yǎng)。

如何克服這一挑戰(zhàn)？《聯(lián)結(jié)型管理者》一書中提出了一種解決方案。通過在組織中創(chuàng)造三種聯(lián)結(jié)——員工聯(lián)結(jié)、團(tuán)隊聯(lián)結(jié)和組織聯(lián)結(jié)，“聯(lián)結(jié)型管理者”們不必全方位地滿足所有人的需求，也不必成為所有問題的來源，就可以使個體最大限度地發(fā)揮潛力，同時提高他們的敬業(yè)度和忠誠度。

員工聯(lián)結(jié)——通過識別員工獨特的發(fā)展需求與提供個性化的指導(dǎo)和反饋的方式來與員工建立聯(lián)結(jié)

相較于其他類型的管理者，聯(lián)結(jié)型管理者在培養(yǎng)交流上花費的時間基本是相同的，區(qū)別在于時間的分配。聯(lián)結(jié)型管理者會將指導(dǎo)過程中的大部分時間和精力用于與員工建立深厚、豐富且坦率的關(guān)系，以準(zhǔn)確識別他們的需求、興趣和職業(yè)抱負(fù)。在大部分時間里，他們都在積極地聆聽和提問，以此建立信任并了解員工的背景。然而，員工聯(lián)結(jié)不僅限于這些內(nèi)容，還能確保管理者評估一個人是否準(zhǔn)備好接受更多的培養(yǎng)，換句話說，就是一個人吸收和執(zhí)行新的指導(dǎo)和發(fā)展目標(biāo)的能力。

在提供反饋時，聯(lián)結(jié)型管理者會靈活調(diào)整他們的指導(dǎo)方式以適應(yīng)每個人的需求、性格和接受程度。聯(lián)結(jié)型管理者會自問：“這個人準(zhǔn)備好接受更多的培養(yǎng)和指導(dǎo)了嗎？”他們的反饋會優(yōu)先提及員工的優(yōu)勢，但在必要的時候也會給出嚴(yán)厲的反饋。聯(lián)結(jié)型管理者善于在確保員工了解自己特長的同時，給予最需要的發(fā)展建議。

團(tuán)隊聯(lián)結(jié)——通過創(chuàng)造一種認(rèn)可且鼓勵同儕指導(dǎo)的團(tuán)隊氛圍，將員工與同儕聯(lián)系起來，共同成長

這一聯(lián)結(jié)是為了利用團(tuán)隊中思想、經(jīng)驗和技能的多樣性以及培養(yǎng)員工有意識地相互提升。聯(lián)結(jié)型管理者會努力了解打造團(tuán)隊凝聚力的因素，相應(yīng)地調(diào)整管理方法，確保團(tuán)隊成員都朝著同一個方向努力。準(zhǔn)確識別員工和團(tuán)隊的激勵因素，是營造健康的有助于成長的團(tuán)隊氛圍的首要工作之一。

聯(lián)結(jié)型管理者應(yīng)該鼓勵團(tuán)隊中的個體分享獨特的觀點、背景和經(jīng)驗，并讓這些差異成為互相學(xué)習(xí)、提升績效、增加創(chuàng)新的源泉。此外，將團(tuán)隊成員之間信息、優(yōu)勢和需求的共享制度化，也有利于員工之間相互促進(jìn)，從而為團(tuán)隊更高效的學(xué)習(xí)和發(fā)展奠定基礎(chǔ)。

組織聯(lián)結(jié)——幫助員工創(chuàng)造向組織內(nèi)外合適的個體學(xué)習(xí)或?qū)拥南嚓P(guān)機(jī)遇，以進(jìn)行指導(dǎo)和培養(yǎng)

比起為員工創(chuàng)建常規(guī)的人際關(guān)系網(wǎng)（很多時候是出于分工和責(zé)任歸屬方面的考量），聯(lián)結(jié)型管理者，由于已經(jīng)準(zhǔn)確識別了員工的需求，會更積極地推動建立以技能提升為目的的聯(lián)結(jié)。

當(dāng)然，員工需要的技能并不總是存在于組織內(nèi)部。這個問題對小公司的管理者來說尤其常見。但聯(lián)結(jié)型管理者可以嘗試將企業(yè)同行、技術(shù)業(yè)務(wù)伙伴乃至客戶都培養(yǎng)成員工所需的成長聯(lián)結(jié)，而這些外部渠道也同樣能從中獲益。

聯(lián)結(jié)型管理者不是僅僅將員工與其他同事、同輩或?qū)熍鋵蟊闳鍪植还埽麄円獮閱T工做好準(zhǔn)備，以從與組織內(nèi)外的其他人的聯(lián)結(jié)中獲得指導(dǎo)和發(fā)展；在聯(lián)結(jié)建立后，他們會與員工一起復(fù)盤，確認(rèn)該聯(lián)結(jié)為員工和團(tuán)隊帶來的價值。

不難想象，當(dāng)一家企業(yè)中所有管理者都成為聯(lián)結(jié)型管理者時，整個系統(tǒng)就會更加高效地運行。員工會更加敬業(yè)、學(xué)得更多、績效更好。打造聯(lián)結(jié)型公司的好處顯而易見，但打造聯(lián)結(jié)型管理者生態(tài)系統(tǒng)需要的不僅僅是一個值得傳播的好創(chuàng)意，更需要大量管理者切換為聯(lián)結(jié)型思維方式和工作方式。

我們在探索這一轉(zhuǎn)型時不僅需要向已具備聯(lián)結(jié)型管理者素質(zhì)的管理者或有抱負(fù)的管理者尋求幫助，還需要向可以使制度和流程全面落地的人力資源專家和組織領(lǐng)導(dǎo)尋求幫助。

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建設(shè)聯(lián)結(jié)型管理者人才庫

因為聯(lián)結(jié)型管理者并不常見，很多人會詢問如何才能在招聘和選拔過程中識別出聯(lián)結(jié)型管理者。在選拔過程中引入新的聲音和新的標(biāo)準(zhǔn)，可以提升招聘到聯(lián)結(jié)型管理者的概率。

（1）在招聘中引入聯(lián)結(jié)型管理者的聲音

如今很多候選人都能輕松獲取更多的公司或崗位信息，面對自主性更強(qiáng)的雇員，世界各地的公司會花更多精力來塑造和推介雇主品牌，以此來吸引更多的潛在求職者。在我們招攬聯(lián)結(jié)型管理者時，我們需要主動傳遞信息，讓求職者確知自己在加入公司后能夠獲得的聯(lián)結(jié)型管理經(jīng)歷。

總部位于美國的電腦軟件公司財捷集團(tuán)（Intuit）也采取了很多措施來增強(qiáng)信息傳遞的有效性。這家公司充分利用現(xiàn)有員工資源，不僅從他們那里獲取宣傳內(nèi)容的靈感，而且通過鼓勵內(nèi)部推薦來獲取更有針對性的候選人。財捷集團(tuán)的人才招聘主管決定讓業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)在特定崗位的招聘中擁有更大話語權(quán)。

通過和業(yè)務(wù)主管、多元化的事業(yè)合伙人、員工資源小組、數(shù)據(jù)分析團(tuán)隊和外部合作伙伴進(jìn)行合作，招聘主管可以繪制出理想候選人的圖譜，找到一批非常適合相應(yīng)崗位的候選人。財捷集團(tuán)會組織潛在候選人和現(xiàn)有員工進(jìn)行交流，讓他們了解財捷集團(tuán)的職業(yè)發(fā)展路徑。招聘主管會讓現(xiàn)有員工和管理人員參與到交流中，評估候選人的能力強(qiáng)弱、成長潛力以及與公司價值觀的匹配程度等。

現(xiàn)有員工因而成為候選人獲取信息和了解情況的寶貴資源和渠道。財捷集團(tuán)這么做可能是為了尋覓不可多得的技術(shù)人才，但類似做法在招聘管理人員時肯定也能取得很好的成效，可以為判斷候選人是否有成為聯(lián)結(jié)型管理者的特質(zhì)或潛力提供參考意見。

（2）在候選人中找到聯(lián)結(jié)型品質(zhì)

通過上述策略，從組織內(nèi)部、外部吸引和選拔聯(lián)結(jié)型管理者的難度似乎可以降低。但一切并不總是那么順利。在培養(yǎng)現(xiàn)有管理人員的聯(lián)結(jié)型品質(zhì)時，你可能需要強(qiáng)調(diào)某一系列能力，而從外部招聘聯(lián)結(jié)型管理者時，你可能需要強(qiáng)調(diào)另一系列能力。

聯(lián)結(jié)型管理者通常具備以下幾個基本特征：對人和創(chuàng)意有好奇心、有應(yīng)對困難局面的勇氣、愿意從不同視角進(jìn)行學(xué)習(xí)、坦誠且有自我覺察意識、樂于分享但不盲目分享。之所以要強(qiáng)調(diào)這些特質(zhì)，是因為它們體現(xiàn)了聯(lián)結(jié)型管理的精神，同時可以幫你找出自己團(tuán)隊當(dāng)前最需要的特質(zhì)。

以下分享幾道面試樣題，可以幫助面試官找出聯(lián)結(jié)型人才：

聯(lián)結(jié)型管理者面試樣題

行為

請和我分享你沒有找主管或正式的導(dǎo)師，而是從同事那里獲得建議或指導(dǎo)的一次經(jīng)歷。結(jié)果怎么樣？（這個問題旨在確定候選人在個人成長中是否重視來自不同視角的建議。）

你是否能舉個例子，說明傾聽或提問讓你獲取了某些信息并改變了你的看法？（這個問題測試候選人是否對他人和新想法有好奇心。）

管理員工

請和我聊聊你目前正在管理的團(tuán)隊。員工的動力來自哪里？你如何對此進(jìn)行挖掘？（這里給出的答案應(yīng)表明候選人充分了解每一位員工，能夠在此基礎(chǔ)上塑造大環(huán)境。）

當(dāng)你意識到自己并不具備某位下屬需要學(xué)習(xí)的一項技能時，你是怎么做的？你如何幫助他獲取所需指導(dǎo)？（這個問題能夠評估候選人對自己的了解程度以及讓下屬獲得最佳成長聯(lián)結(jié)的能力。）

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培養(yǎng)聯(lián)結(jié)型管理者

某家企業(yè)高管培訓(xùn)項目負(fù)責(zé)人接受采訪時坦言：

“我們有超過3000名管理者，有些已經(jīng)在管理崗位上干了15年以上。幫助這些管理人員形成一種全新的、前瞻性的看法是一種巨大的挑戰(zhàn)……不能有效提升自己的管理者將很容易和員工以及業(yè)務(wù)脫節(jié)。”

企業(yè)在快速轉(zhuǎn)型的過程中，高級管理人員當(dāng)前所面對的管理情境已經(jīng)發(fā)生了根本性的改變。如今，他們需要管理遠(yuǎn)程團(tuán)隊、應(yīng)對不同的工作場景和不同的核心業(yè)務(wù)以及不斷變化的技能環(huán)境等，而這僅僅是眾多變革的一部分。

有了“過去的經(jīng)驗無法指導(dǎo)未來”的意識與認(rèn)知，許多企業(yè)意識到自己迫切需要一顆新的“北極星”來引導(dǎo)方向——這顆“北極星”是什么呢？

（1）找準(zhǔn)“北極星”：卓越管理者培養(yǎng)模式

每一個組織都有其獨特之處，需要從不同階段啟動其聯(lián)結(jié)型管理者改進(jìn)計劃。

在一些組織中，管理者往往會不厭其煩地給員工提供大量的指示、指導(dǎo)和反饋。在這種情況下，你應(yīng)該將聯(lián)結(jié)型管理方式用于改變管理者的時間分配。管理者應(yīng)該著眼于識別員工需求并保證他們在合適的地方得到合適的發(fā)展支持，而不是依靠自身給下屬提供所有的反饋和指導(dǎo)。

也有許多組織沒有形成很強(qiáng)的指導(dǎo)和反饋文化，管理者往往不會多加干涉，而是傾向于將主動權(quán)給予團(tuán)隊，允許下屬在實踐中學(xué)習(xí)，自行完成任務(wù)。在這種情況下，強(qiáng)調(diào)反饋和指導(dǎo)的關(guān)鍵作用以及管理者對此責(zé)無旁貸更為重要。即便不是由自己直接提供，他們也有責(zé)任幫助員工獲得所需的培養(yǎng)和指導(dǎo)。

（2）管理者全情投入

許多在任的管理者并不情愿接受指導(dǎo)或被告知如何進(jìn)行管理，畢竟他們已經(jīng)有幾十年的管理經(jīng)驗了。大部分組織對管理者培養(yǎng)項目投入了巨大的資源，培養(yǎng)管理者的領(lǐng)導(dǎo)技能和指導(dǎo)方法始終是人力資源部門的首要關(guān)切。對管理者來說，堅持參與并完成自己認(rèn)為毫無用處的培訓(xùn)很令人懊惱，而對組織來說，看到一大筆投資毫無回報時同樣如此。

然而有趣的是，我們確實發(fā)現(xiàn)了一種方法，能夠激勵管理者主動學(xué)習(xí)，并有效提高員工將培訓(xùn)資源應(yīng)用于工作中的可能性。員工實際上不需要一個所謂的有趣的或良好的學(xué)習(xí)體驗，而是需要從具有明顯的“職業(yè)適用性”的學(xué)習(xí)中獲益，這使他們運用從培訓(xùn)中學(xué)到的經(jīng)驗的可能性提高了一倍。

換句話說，管理者需要看到他們的培訓(xùn)內(nèi)容與自身長期的職業(yè)目標(biāo)有明確的關(guān)聯(lián)。

因此，當(dāng)你試圖傳授聯(lián)結(jié)型管理者模式時，你應(yīng)當(dāng)首要闡明這項培訓(xùn)將如何有助于管理者的職業(yè)發(fā)展。向他們展示員工對公司管理者的整體評價可能是一種雖然直接但有效的震懾策略，可以幫助管理者反思他們當(dāng)前的行為可能會阻礙以及如何阻礙了他們實現(xiàn)未來業(yè)務(wù)目標(biāo)能力的發(fā)展。有了這種認(rèn)知，他們會逐漸開始意識到需要改變自己的管理方式。

（3）使聯(lián)結(jié)型管理者的職業(yè)經(jīng)歷多樣化

高德納公司的一項調(diào)查發(fā)現(xiàn)，聯(lián)結(jié)型管理者往往比其他類型的管理者擁有多樣化的職場經(jīng)歷。具體來說包括：

全球化視野；在大型團(tuán)隊中工作的經(jīng)驗；在具有多元文化的團(tuán)隊和遠(yuǎn)程團(tuán)隊中工作的經(jīng)驗；在由不同業(yè)務(wù)部門的員工組成的混合團(tuán)隊中工作的經(jīng)驗；負(fù)責(zé)具有高度挑戰(zhàn)性、適合更資深職位的工作；在職業(yè)生涯中承擔(dān)越來越多的責(zé)任。

無論你所在的組織強(qiáng)調(diào)的是哪方面的多樣化工作經(jīng)驗，有一件事是明確的：許多機(jī)構(gòu)內(nèi)部都有強(qiáng)烈的動機(jī)創(chuàng)建一個更加靈活的內(nèi)部勞動市場。

然而事實是，大部分員工很難意識到或發(fā)現(xiàn)組織內(nèi)不同部門的成長機(jī)會。盡管他們明白職業(yè)發(fā)展不再是線性的，在企業(yè)的其他部門可能會有相關(guān)的工作機(jī)會，但他們往往不知道從哪里開始。許多人會因為無法找到或獲取有助于下一個角色或工作的發(fā)展機(jī)會而感到沮喪。

鑒于此，一些大公司已經(jīng)開始為員工和管理者提供相應(yīng)的工具和資源，以幫助他們探討面向未來的職業(yè)計劃。組織可以為員工提供職業(yè)規(guī)劃工具，這項工具可以列出做好某項工作所需的技能，包括如何在特定職業(yè)路徑上發(fā)展所需的技能。員工可以利用這些資源來確定未來的職業(yè)選擇，并按照自己的步調(diào)完成培訓(xùn)模塊，從而發(fā)展他們在未來角色中所需的技能。

提高職業(yè)發(fā)展路徑的可見性是成功的一半，另一半是什么呢？可以讓員工與管理者進(jìn)行關(guān)于職業(yè)發(fā)展的對話，鼓勵員工與管理者就其職業(yè)發(fā)展進(jìn)行溝通。像下國際象棋一樣，通過橫向和縱向的人員流動，幫助員工和管理者直觀地了解未來的職業(yè)發(fā)展。

3

提高對個體貢獻(xiàn)者的要求

員工要有天時地利，并鼓起很大勇氣，才能在與管理者的日常交流中提起職業(yè)規(guī)劃。盡管通過調(diào)整培訓(xùn)和招聘流程來培養(yǎng)和挖掘更多的聯(lián)結(jié)型管理者十分重要，但也需要考慮到管理關(guān)系另一端的隱性參與者——那些并不準(zhǔn)備成為聯(lián)結(jié)型管理者但其工作會受到強(qiáng)烈影響的人。

如果管理者成為聯(lián)結(jié)型管理者，那么他們的直接下屬會受到怎樣的影響呢？你需要個體貢獻(xiàn)者做出怎樣的改變呢？

盡管我們探討的許多策略都是針對管理者的，但每個員工也可以做一些事情（以及停止做一些事情）來幫助管理者成為聯(lián)結(jié)型管理者。

思考一下聯(lián)結(jié)型管理者與每位直接下屬所建立的雙向互惠關(guān)系。如果以我們此前對員工聯(lián)結(jié)（對你的直接下屬的獨特優(yōu)勢、培養(yǎng)領(lǐng)域和目標(biāo)建立更深入的了解）的強(qiáng)調(diào)為前提，那么聯(lián)結(jié)型管理者應(yīng)該以一種合乎邏輯的方式將部分指導(dǎo)活動移交給他人。

由于公司整體規(guī)模通常保持不變，而管理者職權(quán)范圍卻在不斷擴(kuò)大，有能力的個體貢獻(xiàn)者或許要等待更長的時間，才能成為團(tuán)隊管理者。在等待的過程中，個體貢獻(xiàn)者不應(yīng)無所事事。他們可以并且應(yīng)該主動推進(jìn)自己的事業(yè)和個人發(fā)展。

如某一位個體貢獻(xiàn)者所言：“管理者一直肩負(fù)著推動員工職業(yè)發(fā)展的責(zé)任，但現(xiàn)在，個體貢獻(xiàn)者意識到管理者將不再是列車的指揮員。如果直接下屬想要做什么，他們就要堅持到底。”通常來說，員工應(yīng)該對獲取自己感興趣的任務(wù)或職業(yè)發(fā)展擁有更大的自主權(quán)。

在一個真正的聯(lián)結(jié)型公司中，不僅是管理者要轉(zhuǎn)變?yōu)槁?lián)結(jié)型管理者，直接下屬也必須一改被動接受反饋和指導(dǎo)的狀態(tài)，更加積極地關(guān)注自身發(fā)展需求，尋求個人發(fā)展聯(lián)結(jié)，與團(tuán)隊成員共同進(jìn)步，從而主動地為指導(dǎo)關(guān)系做出貢獻(xiàn)。人力資源部門和管理者應(yīng)該明確對個體貢獻(xiàn)者的新要求。如果他們不增強(qiáng)意識，這一體系就無法起效。

最后，我們知道一些員工會要求持續(xù)的反饋和指導(dǎo)，這多見于職業(yè)發(fā)展初期的員工和特定的人群。管理者需要為自己將會提供的培養(yǎng)類型定下基調(diào)并設(shè)定期望值。換句話說，指導(dǎo)方式不會一成不變，它的目的是專門滿足他們的需求，并隨著彼此之間更深的了解和更多的合作而調(diào)整。

今天，在數(shù)字技術(shù)驅(qū)動下，商業(yè)創(chuàng)新正走下神壇。商業(yè)創(chuàng)新不再是僅限于企業(yè)高管或?qū)I(yè)團(tuán)隊的高階工作，企業(yè)的普通員工正逐漸成為業(yè)務(wù)流程變革與創(chuàng)新的倡導(dǎo)者，一線業(yè)務(wù)主管正逐步成為企業(yè)管理創(chuàng)新、制度創(chuàng)新或者業(yè)務(wù)創(chuàng)新的推動者。

數(shù)字經(jīng)濟(jì)的浪潮勢不可當(dāng)，企業(yè)已成為時代變革的主角，企業(yè)各級管理者成為推進(jìn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的中堅力量。構(gòu)建平臺型、聯(lián)結(jié)型組織，成就聯(lián)結(jié)型管理者，秉持“智慧協(xié)同、賦能員工、激活組織”的人才管理理念，率先實現(xiàn)數(shù)字化人才管理的企業(yè)，將受益于組織數(shù)字化強(qiáng)大的支撐，必將在數(shù)字化轉(zhuǎn)型的浪潮中占得先機(jī)。

*本文摘編自《聯(lián)結(jié)型管理者》，作者[美]杰米·羅卡 [美] 莎莉·王爾德，用友網(wǎng)絡(luò)科技股份有限公司譯。中信出版集團(tuán)，2020年11月。

原標(biāo)題：《做一個“聯(lián)結(jié)型管理者”》

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